آریانی

http://s6.picofile.com/file/8187824618/%D8%A2%D8%B1%DB%8C%D8%A7%D9%86%DB%8C.docx.html

11-رویکرد سیستمی

عنوان مقاله:

رویکرد سیستمی

 

استاد مربوطه:

دکترمحمدجعفر مهدیان

 

گردآورنده:

معصومه محمودی

 

بهار ۹۴

مقدمه

رویکرد سیستمی بیش از نیم قرن  است که جایگاه ویژه ای در قلمرو مدیریت پیدا کرده است به طوری که صاحب­نظران و کارورزان مدیریت بر آن­اند که با این رویکرد، درک و فهم ضرایظ پیچیده سازمانی و توضیح آن آسان می شود.

در پژوهشهای «روابط انسانی» به سازمان به عنوان سیستم اجتماعی اشاره شده است. فالت در دوره­ای که نظریه کلاسیک مدیریت رونق داشتند، به جوانب روان­شناختی و جامعه­شناختی مدیریت توجه داشت، مدیریت را فرایندی اجتماعی می­دانست و سازمان به ره مثابه سیستمی اجتماعی قلمداد می کرد. (کاست ورزنزویگ، 1985)

از نظر بارناد (1938)، سازمان به منزله یک سیستم همکاری است که در آن هر جزیی با اجزای دیگر رابطه دارد. با این وجود، تحلیلهای اولیه، سازمان را به عنوان سیستم­های بسته، و جدا از محیط، مورد توجه قرار می­دادند و از این رو، توضیح و تبیین سازمانها برحسب فعالیتهای درونی آنها صورت می­گرفت و به عوامل و نیروهای محیطی چندان توجهی مبذول نمی­شد.

در این مقاله، ابتدا به تعریف سیستم و مفاهیم مربوط پرداخته، سپس نظریه عمومی سیستم ها و رویکرد سیستمی توضیح داده، در خاتمه، کاربرد این رویکرد در مدیریت سازمانها بویژه در آموزش و پرورش مورد بررسی قرار می گیرد

 

.

تعریف سیستم

سیستم (نظام) عبارت است از منظومه­ای از عناصر و اجزایی که با هم ارتباط و کنش و واکنش متقابل داشته، کل واحدی را به وجود می­آورند. هر سیستم دارای حد و مرزی است که آن را از محیط یا پیرامونش متمایز و با آن مرتبط می­سازد. حد و مرز بعضی سیستم­ها، نفوذپذیر و بعضی دیگر نفوذناپذیر است بر مبنای این خاصیت، آنها را به سیستم­های باز و بسته تقسیم می­کنند. سیستم­های باز با محیط خود ماده، انرژی یا اطلاعات مبادله می­کنند. یعنی با محیط خود به کنش و واکنش متقابل می­پردازد. سازمانها سیستم­های باز محسوب می­شود.

خواص عمومی سیستم­ها

همه سیستم­ها چه باز و چه بسته یا کم و بیش باز و بسته خواص معین و مشترکی دارند و کنش و واکنش­های اجزای سیستم و رابطه متقابل آن با محیط حاکی از ناظربودن سیستم به هدفی است. هدف سیستم عبارت از وظیفه یا وظایفی است که آن سیستم در ارتباط با محیط یا سیستم­های مجاور یا سیستم­های بزرگتری که جزیی از آن است، انجام می­دهد. اجزای سیستم، خرده سیستم­ها، و سیستم­های بزرگتر که سیستم مورد نظر جزیی از آن است، فراسیستم نامیده می­شود.

همه عناصری که از محیط وارد سیستم می­شوند، دروندادهای آن به شمار می­روند. سیستم با استفاده از دروندادها، وظایفش را انجام داده، هدف خود را تحقق می بخشد.دروندادها طی فرآیند فعالیتها یا عملیات سیستم، به بازده یا برونداد آن مبدل می شود.

الگوی فعالیت­های سیستم، چرخشی است. یعنی، بروندادهای سیستم به محیط، تداوم و استمرار فعالیت آن را فراهم می سازد.مثلا، یک کارخانه که مواد خام، منابع مالی و نیروی انسانی و ماشینی را به صورت درونداد مورد استفاده قرار می دهد، محصولی تولید کرده، روانه بازار می­سازد(برونداد). در صورت جذب محصول در بازار، عواید حاصله مجددا برای تهیه مواد و منابع و نیروی انسانی مصرف می شود تا آن کارخانه به فعالیت خود ادامه دهد.

همه سیستم­ها، صرفنظر از ماهیت، اندازه یا نوع آنها، به مرور زمان دچار آنتروپی یا بی­نظمی،رکود، کهولت و مرگ می­شوند. یک سیستم هر چه بیشتر از منابع و محیط خود برخوردار شود و به فعالیت، رشد و توسعه خود ادامه دهد، بیشتر دوام می­آورد. آنتروپی، قانون عمومی طبیعت است که به موجب آن هر شکل سازمان دارای به سوی بی­سازمانی میل می­کند. فقط بازترین سیستم­ها می­توانند در مقابل آن مقاومت کرده و با تولید آنتروپی منفی، نیروهای بازدارنده و زوال برنده آنتروپی را خنثی سازند. در سیستم­های سازمانی امکانات فراوانی برای مبارزه با آنتروپی وجود دارد.

 

طبقه­بندی سیستم­ها

صاحبنظران علاوه بر تقسیم­بندی سیستم­ها به بازوبسته- یا به عبارت درست­تر، کمابیش بازوبسته، انواع سیستم­ها را برحسب ویژگیهای مشترکی به اشکال مختلف طبقه­بندی کرده­اند که معروف­تر از همه، طبقه­بندی بولدینگ (1986)، می­باشد. وی سیستم­ها را برحسب سطح پیچیدگی ساختار و کارکرد آنها طبقه­بندی کرده است. او جهان هستی را به نه سطح سلسله مراتبی تقسیم کرده که ساختار و کارکرد سطح متوالی، پیچیده تر از سطح قبلی است و نیز، در هر سطح ویژگیهای سطوح قبلی وجود دارد. به موجب این طبقه بندی سطوح سیستم­ها به شرح زیر است.

سه سطح اول این سلسله مراتب (ساختارهای ایستا، پویای ساده، سیستم­های سیبرنتیک) را می­توان سیستم­های فیزیکی یا مکانیکی نامید که اساس معرفت در علوم فیزیکی نظیر فیزیک و نجوم را فراهم می­آورند.

سه سطح دوم (سیستم­های باز با ساختار خودنگهدار، ارگانیسمهای گیاهی، حیوانی) سیستم­های بیولوژیک را تشکیل می­دهند که زمینه کارزیست شناسان، گیاه­شناسان وجانورشناسان است.

سه سطح آخر (ارگانیسمهای حیوانی، سطح انسانی، سیستم­ها و سازمانهای اجتماعی و سیستم­های متعالی) به سیستم­های انسانی و اجتماعی مربوط می شود که زمینه کار علوم اجتماعی و نیز هنرها و ادبیات است.

نظریه عمومی سیستم­ها

نظریه عمومی سیستم­ها، مجموعه معرفت یا رشته علمی جدیدی است که در سال 1954 پی افکنده شد و کوشش آن در جهت نیل به مقام یک علم کلی، همتراز با ریاضیات و فلسفه است.

این نظریه، با طبقه بندی سیستم­ها بر مبنای کارکردها و نحوه سازمان یافتن اجزای آن، درصد دستیابی به اصول کلی و استنتاج قوانین یا نوعی الگوهای رفتاری است که به طور کلی در مورد همه سیستم­ها صادق و معتبر باشند. این نظریه از بنیش­های تمام رشته­های گوناگون علوم برای شناخت پدیده­های سیستمی مدد می­گیرند. و از این رو می­توان آن را یک نظریه عمومی ابر رشته­ای دانست.

 

 

رویکرد سیستمی

رویکرد سیستمی به سازمانها، چارچوب کلی مناسبی برای تفکر، مدیریت و تحلیل فراهم می­کند. جانسون و همکاران (1976)، نظریه سیستم را مبنای رویکرد سیستمی قرار داده و فلسفه سیستمی، مدیریت سیستمی و تحلیل سیستمی را به عنوان مفاهیم فرعی آن در نظر گرفته­اند.

شکل1 روابط میان این مفاهیم را نشان می دهد. همان طور که ملاحظه می­شود، گردش و توالی عناصر فوق، از نظریه به عمل یا از مفهومی به تحلیلی است. وقتی که نظریه سیستمها به عنوان فلسفه به کاربرده می­شود، دیدگاه آن، مفهومی و روش آن، تفکر و تامل است.

در مدیریت سیستمی، دیدگاه، عمل گرایانه و روش ترکیبی است. در تحلیل سیستمی، دیدگاه، بهینه سازی یا مشکل گشایی و روش، مدل سازی است.

شکل 1- رویکرد سیستمی (اقتباس از جانسون و همکاران، 1976)

فلسفه سیستمی: اگر همه امور را به صورتمدل درونداد – برونداد تصور کنیم در این صورت فلسفه سیستمی را برگزیده و این فلسفه را برای ملاحظه ی دنیای پیرامون خود و اندیشیدن درباره آن بکار برده ایم .بنابراین فلسفه سیستمی روشی برای ربط دادن اندیشه ها ,اصول و قوانین پیچیده و معنادار ساختن آنها تلقی می شود .

  مدیریت سیستمی : وقتی که واحد های سازمانی به صورت سیستم تنظیم و اداره می شوند , آن را مدیریت سیستمی یا مدیریت بر مبنای سیستم می نامند . فلسفه مدیریت سیستمی چهار ویژگی دارد :

۱- هدف مداری  ۲- سیستم مداری ۳- مسئولیت مداری ۴- مردم مداری

تحلیل سیستمی : فرایند تحلیل سیستمی به تصمیم گیری و مدل سازی منتهی می شود . تصمیم گیری مستلزم دستیابی به گزینه های عمل و ارزیابی و گزینش عمل یا راه حل مناسب است مدل سازی روش مناسبی برای تحلیل سیستم ها و بهتر کردن کیفیت  تصمیم گیری است .از مدل برای فهم چکیده ی سیستم استفاده می شود نه جزئیات آن .چون با سیستم واقعی نمی توان کار آزمایشی انجام داد , ازاینرواینامر از طریق مدل سازی انجام می گیرد .حال میتوان گفت که رویکرد سیستمی می تواند به طرق مختلف مدیران سازمانها را در فهم دنیای واقع و داشتن عملکرد اثربخش سازمانی مددکار باشد .

 

 

 

 

 

مطالعه و تحلیل سازمان از دید سیستمی، ضمن آشکارسازی پیچیدگیهای روابط و عوامل ساختاری و کارکردی سازمان، در عین حال، مدیران را به وظایف و نقشهای خطیرشان، بیشتر آگاه می سازد.

هرسی و بلانچارد(1988)، برای توضیح این نقشها، مطابق شکل۲، سیستم اجتماعی سازمان را، متشکل از چهار خرده سیستم می­دانند.

u   خرده سیستم اداری- ساختاری(به ساختار سازمانی و نظام اداری سازمان اشاره می کند و بر اختیار و مسئولیت تمرکز دارد)

 

u   خرده سیستم اطلاعاتی- تصمیم گیری(معرفشبکه های اطلاعات و تصمیم گیری برای فعال سازی سازمان است)

u   خرده سیستم اقتصادی- فنی

(معرف فعالیت سازمان از لحاظ فنی و اقتصادی است و هزینه ـ اثر بخشی کار را در چهار چوب هدفهای خاص سازمان مورد توجه قرار می دهد)

 

u   خرده سیستم انسانی- اجتماعی اجتماعی(معرفبعد انسانی ـ اجتماعی کار سازمانی است و بر روابط انسانی تأکید می کند)

 

با رویکرد سیستمی به وضوح، معلوم است که چهارخرده سیستم فوق متقابلاً به یکدیگر وابسته بوده و در تحقق هدفهای سازمان به شکل تعاملی، موثر واقع می­شوند. هر تغییری در یک خرده سیستم، موجب تغییراتی در سایر خرده سیستم­ها و در کل سیستم سازمان خواهد شد.

بنابراین، هیچ مدیری نمی­تواند با نادیده گرفتن یک خرده سیستم، خرده سیستم­های دیگر سازمان خود را مورد توجه و تاکید قرار دهد. ضمناً مدیریت سازمان نمی­تواند تاثیر متقابل سازمان و محیط، و تاثیرات نیروهای خارجی بر سازمان را نادیده انگارد.

 

 

شکل ۲- خرده سیستم­های سازمان (اقتباس از هرسی و بلانچارد، 1988).

 

 

رویکرد سیستمی و مدیریت

با ملاحظات فوق می­توان گفت که هر سازمانی یک سیستم است. رویکرد سیستمی، سازمان را به صورت یک کل و یک سیستم ملاحظه می­کند. برای درک و شناخت این کل، شناخت اجزا و عناصر تشکیل دهنده آن، و نیز روابط و کنش­های میان اجزا و عناصر ضروری است. در این کل، هر جزیی بدون اجزای دیگر نمی­تواند موثر عمل کند، هر تغییری که در واحدی از سازمان اتفاق می­افتد، در کل سازمان و محیط آن، و هر تغییر در محیط در سازمان و اجزای آن موثر واقع می شود.

نظریه­های جدید مدیریت، برای توصیف سازمان و توضیح و تبیین رفتار سازمانی، از مفاهیم سیستمی مدد می­گیرند به جای تاکید بر یک یاچند جنبه، کل سازمان را مورد توجه قرار می دهند. رویکرد سیستمی برای درک و فهم مدیریت سازمان سوالاتی نظیر موارد زیر مطرح می سازد:

1- اهدافی که سیستم درصدد تحقیق آنهاست، چیست؟

2- اجزای مهم سیستم کدامند؟

3- ماهیت روابط و وابستگیهای متقابل اجزا چیست؟

4- فرایندهای اصلی پیوند دهنده اجزا به یکدیگر و ایجاد کننده سازگاری و یگانگی میان آنها کدامند؟ بنابراین، وظایف مدیر عبارت از این است که سازمان را به عنوان سیستم تعریف کند، اهداف آن را مشخص سازد، اجزای اصلی آن را ایجاد کند، و همه اجزا را از طریق فرایندهای ارتباط و تصمیم گیری یگانه سازد.

برای فهم اهمیت مسئله، باید رویکرد سیستمی را با رویکرد پیشین در قلمرو مدیریت مقایسه کرد. در گذشته، در آموزش و عمل مدیریت، اهمیت کارکردهایی نظیر برنامه­ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل و انجام دادن اثربخش آنها در محدوده سازمان به صورت منفرد و مجزا از محیط اجتماعی، مورد تاکید قرار می­گرفت. از این رو سازمان به صورت سیستم بسته یا موجودیتی بی نیاز و خودکفا تصور می­شد که نسبت به مسایل محیطی خود، نظیر تکنوولوژی، تاثیرات سیاسی و انتظارات اجتماعی، چندان اعتنایی نداشت. مثال بارز رویکرد سیستم بسته، تلقی انسان به عنوان موجود اقتصادی عاری از تاثیرات محیط اجتماعی و فرهنگی در مدیریت علمی است. رویکرد سیستمی، سازمانها را به عنوان سیستمهای پویایی در حال کنش و واکنش متقابل دایم با محیط ملاحظه می­کند. از این دیدگاه، سازمان به منزله سیستم باز، دروندادهایی به صورت مواد، نیروی کار، سرمایه و انواع اطلاعات از محیط دریافت می کند. سپس عملیاتی برای دگرگون سازی دروندادها انجام می دهد، و بروندادها یا بازده مطلوبی تولید می­کند تا برای توزیع، به محیط تحویل شود. سرانجام، از راه فرایند بازخورد، نتیجه ارزیابی محیط از برونداد سازمان به صورت اطلاعات به عنوان بخشی از درونداد به سازمان بر می­گردد تا در فعالیتهای بعدی آن مورد استفاده قرار گیرد. اگر محیط از بازده سازمان خشنود باشد، ادامه فعالیت سازمان میسر می­شود و اگر ناخشنود باشد، اصلاحات یا تغییراتی در سازمان صورت می­گیرد تا رابطه مطلوب میان سازمان و محیط آن محفوظ بماند.

بنابراین، ویژگی پر مزیت رویکرد سیستم باز، پاسخگو بودن آن نسبت به تغییرات محیطی است. در رویکردهای گذشته که سازمان، سیستم بسته تصور می شد، به دلیل عدم تعادل فعال سازمان با محیط، مکشلاتی از لحاظ پی­جویی و پیگیری تغییرات محیطی به وجود می­آمد. بنابراین سازمان به منزله سیستم باز، طبق شکل ۳مرکب از چهارعنصر اصلی است:

1- دروندادها که به صورت مادی، مالی، انسانی و اطلاعاتی وارد سازمان می­شوند.

2- دروندادها طی عملیات سازمان همراه با فرایندهای تکنولوژیکی و مدیریت تغییر و دگرگونی پیدا می کنند.

3- حاصل عملیات به صورت بازده یا بروندادها به اشکال خدمت یا تولید (مادی و معنوی) سود و زیان، رفتارکنان (رضایت یا نارضایتی و ...) و اطلاعات تحویل محیط می­شوند.

4- بالاخره، محیط (جامعه، مردم، سازمانها و ...) نسبت به بازده یا بروندادهای سازمان واکنش نشان داده، برای آن بازخورد اطلاعاتی تولید می­کن. بازخورد عبارت است از اطلاعات دریافتی سیستم درباره عملکرد واقعی آن.

شکل۳- سازمان به عنوان سیستم باز

 

نگاه به آموزش وپرورش به عنوان سیستم اجتماعی

در صورتی که نظام آموزش و پرورش رسمی را به عنوان سیستمی اجتماعی درنظر بگیریم می توان آنرا با استفاده از مفاهیم سه گانه ی دروندادها – فرایند –بروندادهاتصورکرد . آموزشوپرورشبرایانجامدادنماموریترسمیخود ( تحقق هدفهای آموزش و پرورش رسمی در جامعه )منابع مورد نیاز خود را به صورت دروندادها ( دانش و معرفت موجود در جامعه , منابع مالی و مادی و ارزشهای معتبر و مورد اعتقاد )از جامعه می گیرد  سپس از طریق فرایندهای پیچیده ای که مستلزم استفاده از ساختار سازمانی  افراد انسانی و تکنولوژی و ایفای  وظایف معینی است  دانش آموزان را تحت آموزش و پرپرش قرار می دهد و سرانجام نتیجه کار (بروندادهای‌) خودرا به صورت افرادی که از جهات مختلف تغییر یافته و صلاحیت و شایستگی پیداکرده اند به جامعه تحویل می دهد .

نقش­های مدیریت در سیستم سازمان

با عنایت به خرده سیستم­های سازمان به نظر می­رسد که مدیران در آن واحد باید چهار نقش مدیریتی ایفا کنند. هرسی و بلانچارد به نقل از آیچاک آدیزس، این نقشهای چهارگانه را به شرح زیر معرفی
می­کنند:

1- نقش تولیدی: این نقش مدیر، فعالیتهای خرده سیستم اقتصادی- فنی سازمان او را مورد تاکید قرار می دهد. مدیر در این نقش خود، در عرصه رقابت، به نتایجی برابر یا بهتر از رقبای خود نایل شود. این امر مستلزم داشتن دانش تخصصی در رشته کار اصلی سازمان است.

2- نقش اجرایی: وظیفه مدیر در این نقش عبارت است از طراحی، هماهنگی، نظارت و برقراری انضباط. در ایفای این نقش، مدیر می­کوشد که سازمان او به همان ترتیبی که طراحی شده، یعنی مطابق با ساختار و مقررات عمل نماید. نقش اجرایی به وضوح خرده سیستم اداری- ساختاری را مورد توجه قرار می دهد.

3- نقش نوآوری: در این نقش، مدیر باید کارآفرین و نوآور باشد. زیرا برخلاف مدیری که موظف است برنامه­ای را پیاده و تصمیمی را اجرا کند، کارآفرین باید برنامه­ی فعالیت و عمل خود را خلق نماید. او باید آغازگر و عامل تغییر باشد. نقش نوآوری به وضوح به خرده سیستم اطلاعاتی- تصمیم گیری مرتبط است.

با وجود این، برای رفتار مدیریتی مناسب، سه نقش تولیدی، اجرایی و نوآوری هم کافی به نظر نمی­رسند. سازمانهایی بوده­اند که توسط مدیرانی که واجد تواناییهایی در ایفای هر سه نقش بودند، با موفقیت اداره می­شدند، ولی به محض اینکه آنان به دلایل مختلف کنار رفتند، این سازمانها به سرعت نزول کردند. برای استمرار موفقیت سازمان مدیر به ایفای نقش دیگری نیز نیازمند است.

4- نقش یگانه سازی:منظور از یگانه سازی، فرآیند یکپارچه کردن هدفها و انگیزه­ها و فعالیتهای فردی و نظام سازمانی و تمامیت بخشیدن به آنها در قالب گروهی و سازمانی است. این امر مستلزم رهبری خلاق و پویاست و ایفای چنین نقشی معمولاً از عهده فردی بر می­آید که از یک سو، نسبت به عواطف و نیازهای کارکنان سازمان و از سوی دیگر نسبت به هدفها و ماموریتهای گروهی و سازمانی حساس باشد. چنین فردی می­تواند کل سازمان را در جهت هدفها و راهبردهای مشترک، متحد و یکپارچه سازد. این نقش با خرده سیستم انسانی- اجتماعی ارتباط دارد.

شما و مدیرانی که بتوانند هر چهارنقش فوق را با موفقیت ایفا کنند، بسیار اندک است. از این که می­توان اذعان کرد در سازمانهای پیچیده امروز مدیری که بتواند به تنهایی مدیریت کند، ناممکن است. از این رو باید در هر سازمانی افرادی شایسته ایفای نقشهای چهارگانه مدیریت، یعنی تولیدی، اجرایی، نوآوری و یگانه سازی وجود داشته باشند تا سازمان را به اتفاق هم، به صورت تیمی در جهت هدفها و ماموریتهای آن هدایت و رهبری کنند.

نتیجه گیری

  امروزه در قلمرومدیریت شاید نتوان مفهوم رایج ترازسیستم ورویکرد سیستمی پیداکرد.سیستم عبارتست از منظومه یا مجموعه عناصرواجزایی که با هم کنش وواکنش وارتباط متقابل دارند.سازمان؛یعنی قلمروکاروفعالیت مدیریت نیزسیستمی اجتماعی است.رویکردسیستمی,سازمان را یک کل یا سیستم تلقی میکند.برای درک وشناخت کل سازمان ,شناخت اجزاوعناصرمتشکله ی آن وروابط و واکنش های متقابل میان اجزا ومیان کل اجزا ضروری است .از دیدگاه سیستمی همه چیز به هم وابسته اند . مدیریت در هر سازمانی، وظیفه خطیری است که عملکرد اثربخش و کارآمد آن مستلزم بینش و رویکرد سیستمی، توانایی تشخیص و فهم پیچیدگیهایی موقعیتی، تصمیم گیری و اقدام مقتضی در حل مسایل و مشکلات سازمانی است. چنین مدیریتی، به وضوح، به همیاری  تلاش جمعی گروه مدیران نیاز خواهیم داشت.

 

 

 

منابع و ماخذ:

u    برتالنفی ،لودوینگ فون:نظریه عمومی سیستمها ،ترجمه کیومرث پریانی ،تهران  ،نشر تندر  ،۱۳۶۶.

u    علاقه­بند، علی، مدیریت عمومی، تهران، نشر روان،1391.

u    علاقه­بند، علی، مبانی نظری و اصول مدیریت آموزشی، تهران، نشر روان، 1393.

u    فرشاد، مهدی :نگرش سیستمی ،تهران ،انتشارات امیرکبیر، ۱۳۶۲

u    هرسی ، پال و بلانچارد کنث: مدیریت رفتار سازمانی ،ترجمه ی علی علاقه بند ،تهران امیر کبیر ،چاپ سی و دوم ،۱۳۸

10 - تئوری آشوب

" تئوری آشوب " - ایران مخلصی

آشوب درلغت به معنی درهم آمیختگی،آشفتگی و بی نظمی است و مترادف آن در مکانیک یاتلاطم می باشد. این واژه به معنی فقدان هرگونه ساختاریا نظم است و معمولا در محاورات روزمره آشوب وآشفتگی نشانه بی نظمی و سازمان نیافتگی به نظرآورده می شود  و جنبه منفی دربردارد. اما در واقع با پیدایش نگرش جدید و روشن شدن ابعادعلمی ونظری آن امروزه دیگر بی نظمی وآشوب به مفهوم سازمان نیافتگی، ناکارایی و در هم آمیختگی تلقی نمی شود بلکه بی نظمی وجود جنبه های غیر قابل پیش بینی و اتفاقی در پدیده های پویاست که ویژگی خاص خود را داراست . بی نظمی نوعی نظم غایی در بی نظمی است(الوانی ودانایی فرد:1384)

تئوری آشفتگی یا آشوب برای اولین درسال 1965توسط دانشمندی به نام ادوارد لورنز در هوا شناسی بکار برده شد و آنرا به یک علم تبدیل نموده وسپس درحیطه تمام علوم ومباحث تجربی ،ریاضی، رفتاری،مدیریتی و اجتماعی وارد شده واساس تغییرات بنیادی درعلوم بویژه هواشناسی ، نجوم، مکانیک، فیزیک ، ریاضی، زیست شناسی، اقتصاد ومدیریت را فراهم آورده است.

      هیلز در سال 1990آشوب یا بی نظمی را اینگونه تعریف می کند:"بی نظمی و آشوب نوعی بی نظمی منظمی منظم یا نظم در بی نظمی است.بی نظم از آن رو که نتایج آن غیر قابل پیش بینی است ومنظم بدان جهت که از نوعی قطعیت برخوردار است."

       بی نظمی در مفهوم علمی یک مفهوم ریاضی محسوب می شود که شاید نتوان دقیق آن را تعریف کرد اما می توان آن را نوعی اتفاقی بودن همراه با قطعیت دانست. قطعیت آن به خاطر آن است که بی نظمی دلایل درونی دارد و به علت اختلالات خارجی رخ نمی دهد واتفاقی بودن به دلیل آنکه رفتار بی نظمی، بی قاعده و غیر قابل پیش بینی دقیق است.

نظریه آشوب دارای ویژگیهای منحصر به فرد است که بازتاب بسیار مهمی نیز در مدیریت ایجاد کرده است،به طوریکه این ویژگیها ضربه های جدی بر پیکره پارادایم سنتی مدیریت وارده آورده است و می رودتا اساس پارادایم تازه ای را در مدیریت و سایر علوم مرتبط شکل دهد.این ویژگیها عبارتند از:

1-اثر پروانه ای

2-سازگاری پویا

3-جاذبه های غریب

4-خود مانایی

اثرپروانه ای: لورنس درتحقیقات خود با شگفتی به این نتیجه رسید که یک تغییر جزیی در شرایط اولیه معادلات پیش بینی کننده جوی، منجر به تغییرات بسیار شدید درنتایج حاصل آنها می گردد.به عبارت دیگرطبق اثر پروانه ایی ،تغییر جزیی درابتدا منجر به یک تغییربسیار بزرگ درپایان کار خواهد شد بدین مفهوم که مثلا اگرپروانه ای در پکن پر بزند ممکن است بر اثر این پر زدن ابری حرکت کرده ودر نیویورک طوفانی ایجاد شود.

کاربرد اثر پروانه ای درمدیریت این است که بر اساس این ویژگی یک تغییرکوچک در شرایط اولیه کار می تواند تغییرات بنیادی واساسی درنتیجه کارایجاد کند.اثر پروانه ای،توجیهی عقلایی و کامل از رفتارها و تصمیمهای مدیران کار آفرین و خلاق و موفق به دست می دهد که با یک حرکت مناسب و کم انرژی توانسته اند موجبات تحول و دگرگونی های عظیم و توفیق های شگرفی را برای سازمان فراهم  آورند.یک اندیشه خلاق همچون بال زدن یک پروانه می تواند درمسیری آنچنان کارساز و انرژی آفرین باشد که طوفان وتحول برپا کند واز یک اندک بسیاربسازد.در مورد اثر پروانه ای می توان به مثال مشارکت مردم در فعالیت ها اشاره کرد. سازمانی که قادر باشد از یک نقطه کلیدی یعنی تمایل و مشارکت مردم استفاده کند و آنان را به مشارکت در فعالیتهای خود فرا خواند،قادر خواهد شد تا حرکات عظیمی را با این اهرم تحقق بخشد.

 در مدیریت نیز همچون زندگی ،این امر محرز است که یک سلسله از اتفاقها می تواند نقطه ای از بحران را به بار آوردکه تغییراتی کوچک را بزرگ نماید.در نظریه آشوب یا بی نظمی اعتقاد بر این است که در تمامی پدیده ها نقاطی وجود دارند که تغییری اندک در آن موجب تغییراتی عظیم خواهد شد.

سازگاری پویا:

سیستمهای بی نظم در ارتباط با محیطشان مانند موجودات زنده عمل می کنند ونوعی تطابق و سازگاری پویا بین خود و محیط پیرامونشان ایجاد می کنند.

جاذبه های غریب:

جاذبه ها انواع مختلف دارند مانند جاذبه نقطه ثابت (توقف پاندول ساعت یا حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش با شعاع یکسان به شکل دایره)جاذبه دور محدود ،جاذبه گوی مانند و جاذبه  غریب یا بی نظم.  جاذبه های غریب بر خلاف جاذبه های قبلی که نوعی نظم و قابلیت پیش بینی داشتند،بی نظم هستند و به همین خاطر برخی آنها را جاذبه های بی نظم نیز نامیده اند. همه آنچه که ما در نظر اول بی نظم و آشوبناک می بینیم دردراز مدت و با تکرار الگوی منظمی ازخود نشان می دهند.

 

 

خودمانایی:

درتئوری آشوب ،نوعی شباهت بین اجزا وکل قابل تشخیص است .بدین ترتیب که هر جزیی از الگو همانند ومشابه کل می باشند. خاصیت خود مانایی در رفتار اعضای سازمان نیز می تواند نوعی وحدت ایجاد کند ،همه افراد به یک سو و یک جهت وهدف واحدی نظر دارند.

تصمیم گیری درشرایط آشوب

درنگرش سنتی مدیریت ،تصمیم گیری فرآیندی است قابل پیش بینی و عدم موفقیت درتصمیم گیری یا ناشی از فقدان اطلاعات ویا ناشی از محدودیت فنون پیش بینی است.

یکی ازمدلهایی که در پاسخ به شرایط کنونی مطرح شده مدلی است که آن را اصطلاحا ظرف زباله نام نهاده اند که شاید اشاره ای به نظمی و در هم و بر هم بودن شرایط تصمیم گیری باشد. برخی از علما این مدل را برای سازمان های امروزی مناسب دیده اند که شامل بی نظمی های سازمان یافته اند. این مدل را ابتدا سه نفر به نامهای کوهن، مارچ والسن طراحی کردند.آنان با استفاده از این مدل می خواستند تصمیم گیری در شرایط بسیار مبهم و بی نظم را توصیف کنند. این مدل در واقع پیش فرضهای مدلهای عقلایی وسیاسی را زیر سئوال برده و عدم حساسیت آنها به شرایط مبهم و بی نظم را دلیل بی اعتباری آنها دانسته اند.

 

 

 

رهنمودهایی برای مدیریت وشرایط آشوب یا آشفتگی

پنج رهمنود یا توصیه به منزله ی پنج اصل اولیه برای مدیریت در شرایط آشوب بر شمرده می شود:

1-باز اندیشی در مفاهیم سنتی مدیریت:

ساختارهای سلسله مراتبی در نظام هایی که دائما در معرض تغییرات و بی نظمی هستند چه جایگاهی می تواند داشته باشد؟در نظامی که پیش آمدها تصادفی و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می کند ،طرح ریزی چه مفهومی خواهد داشت؟آیا به این معنی نیست که کسی سغی کند مسیر پیچ در پیچی را با حرکت بر روی یک خط راست طی کند؟نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام را دارد که دیگر نمی توان از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده ،همانند آنچه در طراحی پلها یا ساختمانها به کار گرفته میشود، سازمانها را اداره کرد. مدیران باید بیاموزند که رخدادها وتغییرات در جریان زمان ظهور می کنند و مدیران خود نیز بخشی از این تغییر هستند.آنها باید به جای طرح ریزی و کنترل به شکل سنتی ،به روان سازی فر آیند تغییر بیاندیشند.

2-هنر تغییر:

سیستم های پیچیده و آشوب دائما بین جاذبه های مختلف اسیرهستند.این وضعیت تا آنجا ادامه می یابدکه یکی از جاذبه های جدید بتواند بر جاذبه های مسلط غالب شود. پس از آن مجددا سیستم به سوی نقاط بحرانی حرکت می کند و فاز در گیری شروع می شود و در این مسیر فرایند تکامل پیموده می شود.

هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد ،باید توجه کنید که یک یا چند فرآیند متعادل کننده مخفی مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان ونحوه انجام امور است. رهبران آگاه به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات در سازمان و در هم شکستن مقاومت ها در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند.

3-تغییرات کوچک واثرات بزرگ:

نظامهای غیرخطی درشرایط آشوب وبحران ،نسبت به تغییرات کوچک وجزیی بسیارحساس بوده ومیدانند که کوچکترین نوسانات واختلالات در آنها دراثر تقویت در کل نظام تشدید شده و می تواند منجر به تغییرات بزرگ شود. این ویژگی که به اثرپروانه ای معروف است برای مدیران حامل این پیام است که :برای انجام تغییرات بزرگ نیاز به دستگاههای عریض و طویل نیست بلکه باید نقاط حساس وتعیین کننده را پیدا کرد و آنگاه با اعمال تغییری کوچک سازمان را به سوی تغییرات بزرگ هدایت نمود.

4-نقش مدیران:

 درسیستمهای پیچیده امکان طرح ریزی وپیش بینی دقیق عملیات سیستم وجود ندارد. شکلها و وضیعتها خود ظهور می کنند ونمی توان آنها را تحمیل کرد مدیران تنها قادرند که زمینه های بروز جاذبه مطلوب را فراهم نمایند یا اینکه پارامترهایی که بر روند تکاملی سیستم موثر هستندرا تغییر دهند.مدیران باید با اصول و مفاهیمی همچون خود سازماندهی ،سازمان های یاد گیرنده، گروههای خود گردان ،توانمند سازی ،سازمان های هوشمند واستعاره هایی همچون ارگانیسم زنده ،مغز وهولوگرام  که با این پارادایم وارد ادبیات مدیریت شده اند آشنا شوند.

 

5- یادگیری هنر جور سازی (کلاژ):

استعاره کلاژ به معنی درهم آمیختن ،ازجمله استعاره های سازمانی است که اخیرا وارد متون مدیریت شده است. کلاژ هنری است که در آن با کنار هم قرار دادن اشیاء، قطعات، تصاویر، طرحها و اجزا نا همگون و متضاد هویتی نو، وبدیع و با معنی می سازند. امروزه مدیران با نظامهای پیچیده که دارای وجوه متعدد، متفاوت، درگیر و پویا است روبرو هستند. بنابراین برای طراحی و هدایت سازمان در اقیانوس امواج تغییرات، تنها از یک ساختار ،یک سبک و یک نگرش و یک راهبرد کاری ساخته نیست. به همین جهت آنها باید بطور مداوم در حال جور سازی ریخت سازمان به شکل مقتضی و مناسب باشند. شکل سازمان دارای ماهیت تکاملی است و دائما از جاذبه ای به جاذبه ای دیگر تغییر می کند ومدیران در این مسیر با چالش جور سازی اجزای سازمانی روبرو هستند. قطعات سازمانی باید چنان در هم آمیخته شوند که جاذبه مسلط نمایانگر هویت و نظامی موزون ،کارا ، بدیع و زاینده باشد و این یکی از چالشهای امروزی است که مدیران با آن روبرو هستند.

8 - فرهنگ سازمانی

نسرین فولادوند

 

مقدمه

فرهنگ، در گسترده­­ترین معنی به فرآورده­های پیچیده و پیشرفته بشری مانند هنر، فلسفه، دانش و تکنولوژی اشاره دارد و در علوم اجتماعی به نظامی از معانی مشترک که به‌گونه­ای آشکار و جمعی، توسط یک گروه معین در یک زمان مشخص پذیرفته شده و بر پایه این نظام، معانی، کنش و رفتار گروه انجام می‌گیرد، اطلاق می­شود. سازمان نیز عبارت است از جمعی از افراد که برای تحقق اهداف معیّن باهم همکاری می­کنند.

فرهنگ سازمانی مجموعه­ای از فرضیات اساسی است، که افراد سازمان، در روبه‌رو شدن با مسائل، انطباق با محیط و دستیابی به وحدت و انسجام داخلی، ایجاد، کشف و توسعه داده­اند و ثابت شده که سودمند و باارزش هستند و در نتیجه به‌عنوان روش صحیح ادراک، تفکر و احساس، به اعضای جدید انتقال می‌یابد. به‌عبارت دیگر، مجموعه­ای از ارزش­ها، باورهای راهنما، تفاهمات و روش‌های تفکر، که در بین اعضای سازمان مشترک بوده و از طرف اعضای جدید به‌عنوان روش‌های صحیح انجام کارها و تفکر جستجو می­شود، فرهنگ سازمانی نامیده می‌شود.

مقوله فرهنگ سازمانی اولین بار در دهه 1980 میلادی توسط اوچی (William G. Ouchi: 1943-Live)، واترمن (Robert H. Waterman) و دیگران مطرح شد و به‌دلیل ارتباط فرهنگ سازمانی با عملکرد، مدیران اجرایی نیز به آن علاقه نشان دادند.

 

 

 

مفهوم فرهنگ سازمانی

به‌طور کلی سازمان، یک پدیده فرهنگی است و هر سازمانی دارای فرهنگ خاص خود است. به‌علاوه، از جمله استعاره­هایی که برای شناخت و تجزیه و تحلیل سازمان‌ها به‌کار می­رود، استعاره فرهنگ است. با در نظر گرفتن استعاره فرهنگ برای سازمان، بر اهمیت نقش سنّت­ها و آداب و رسوم، داستان‌ها، افسانه­ها، مصنوعات و نمادهای سازمانی تأکید می­شود و به مدیر، به‌منزله نماد سازمان توجه می­شود.

همان‌طور که برای افراد، شخصیت (به‌معنی سلسله ویژگی‌های ثابت و پایدار) تعریف می­شود، برای سازمان‌ها نیز می­توان شخصیت تعریف کرد. فرهنگ سازمانی به‌منزله شخصیت هر سازمان است؛ یعنی سازمان‌ها هم مانند انسانها می­توانند محافظه­کار، خلّاق، ترسو و ... باشند.

 

اهمیت فرهنگ سازمانی

فرهنگ بر فرآیند تصمیم­گیری و حل مسئله، انگیزش، رضایت و روحیه افراد، میزان خلاقیّت و نوآوری تأثیر دارد و در یک کلام، در مدیریت چیزی مستقل و آزاد از نقش فرهنگ نمی­توان پیدا کرد.

فرهنگ سازمانی، نوعی احساس هویت را به اعضای سازمان اعطاء می­کند. فرهنگ باعث می‌شود که در افراد، تعهّداتی فراتر از منافع و علایق شخصی به‌وجود بیاید. مدیران سازمان‌ها می­توانند از طریق فرهنگ سازمانی (قوی)، با قوانین نانوشته، به‌وسیله هنجارهای گروهی و مراقبت­های ناشی از آن، اعمال و رفتار شغلی و اجتماعی کارکنان را کنترل کنند.

یافته­های صاحب­نظران، مؤید این مطلب است که موفقیت سازمان‌ها در کنار سخت‌افزارهایی مانند ساختار، راهبرد و سیستم­ها مستلزم نرم‌افزارهایی مانند کارکنان، مهارت‌ها، سبک­ها و ارزش‌های کارکنان (فرهنگ سازمانی) نیز هست. همچنین اجرای موفقیت‌آمیز راهبرد در سازمان‌ها، در گرو ایجاد تمهیدات فرهنگی لازم در آنها است و بدون موافقت و همراهی فرهنگ سازمانی نمی­توان تحوّلی در سازمان ایجاد کرد. باید دانست که ملاک قضاوت درباره فرهنگ سازمان‌ها نیز میزان همخوانی و هماهنگی آن با مأموریت‌ها و رسالت سازمان است.

اگر ارزش‌های مشترک اعضای سازمان، با ارزش‌هایی که موجب افزایش اثربخشی سازمان می‌شوند، مغایر باشند، فرهنگ به‌صورت یک بدهی (مانع) پدیدار می­گردد. به احتمال زیاد، چنین وضعی هنگامی پیش می‌آید که سازمان، در محیطی پویا قرار گرفته باشد.

 

مؤلفه­های فرهنگ سازمانی

در صورتی‌که فرهنگ سازمانی را سیستمی از استنباط مشترک اعضا نسبت به یک سازمان بدانیم، این سیستم، از مجموعه‌ای از ویژگی‌ها (مؤلفه­های) اصلی تشکیل شده، که سازمان به آنها ارج می‌نهد، یا برای آن‌ها ارزش قائل است. این ویژگی­ها، عبارتند از:

1.   نوآوری فردی؛ میزان مسئولیت، آزادی عمل و استقلالی که افراد درون یک سازمان دارند.

2.   ریسک‌پذیری؛ میزانی که افراد تشویق می‌شوند تا ابتکار عمل به خرج دهند، دست به کارهای مخاطره‌آمیز بزنند و بلند پروازی کنند.

3.   جهت­دهی (یارهبری)؛ میزانی که سازمان هدفها و عملکردهایی را که انتظار می‌رود انجام شود ؛ مشخص می‌نماید.

4.   یکپارچگی و وحدت؛ میزان یا درجه‌ای که واحدهای درون سازمان، تمایل دارند به روش هماهنگ عمل می‌کنند.

5.   روابط (حمایت) مدیریت؛ میزان یا درجه‌ای که مدیران با زیردستان خود ارتباط برقرار می‌کنند، آن‌ها را یاری می‌دهند و یا از آنها حمایت می‌کنند.

6.   کنترل؛ میزان استفاده از قوانین و مقررات و توسل به نظارت و سرپرستی مستقیم از طرف مدیران جهت کنترل رفتارکارکنان.

7.   هویت؛ میزان یا درجه‌ای که افراد، خود را با کل سازمان (و نه گروه خاص یا رشته‌ای که فرد در آن تخصص دارد)، یکی دانسته و از آن کسب هویت می‌کنند.

8.   سیستم پاداش؛ میزان یا درجه‌ای که شیوه تخصیص پاداش (یعنی افزایش حقوق و ارتقای مقام) براساس شاخص‌های عملکرد کارکنان قرار دارد (نه بر اساس عوامل دیگر).

9.   الگوی ارتباطی؛ میزان یا درجه‌ای که ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب فرماندهی سطح بالای سازمان مرتبط می‌شود.

10.  تحمل تعارض؛ میزان یا درجه‌ای که افراد تشویق می‌شوند با تعارض بسازند و پذیرای انتقادهای آشکار باشند.

 

 

 

 

فرهنگ غالب و خرده­فرهنگ‌های سازمان

 بیشتر سازمان‌های بزرگ، دارای یک فرهنگ غالب (حاکم) و تعدادی خرده‌فرهنگ­ هستند. تأکید فرهنگ غالب بر ارزش‌های بنیادی است که اکثریت اعضای سازمان در آن‌ها مشترک یا سهیم هستند.

 خرده­فرهنگ­ها بازتابی از مسائل، تجربیات یا شرایط مشابه و همانندی هستند که اعضای (بخش خاصی از سازمان) سازمان با آن­ها روبه‌رو می­شوند. این خرده­فرهنگ­ها می­توانند هم در بخش افقی (دسته خاصی از متخصصین بخش­ها مانند حسابداران یا کارکنان خرید) و هم در سطح عمودی سازمان (در بخش تولید یک سازمان بزرگ) به­وجود آیند.

 

شیوه‌ی پیدایش یک فرهنگ

منبع اصلی فرهنگ سازمانی، بنیانگذاران آن هستند. مؤسسان یا بنیانگذاران یک سازمان در صحنه ایجاد فرهنگ اولیه، نقش اصلی و بسیار حیاتی ایفا می‌کنند. آداب و رسوم، سنّت­های متداول در سازمان و روش معمول انجام کارها تا حد زیادی، نشأت گرفته از کارهایی است، که قبلا انجام شده و همچنین میزان موفقیّتی است که عاملان آنها به آن دست یافته­اند. این امر، ما را به‌سمتی رهنمون می­سازد که بدانیم منبع غائی فرهنگ سازمانی، بنیانگذاران آن هستند.

مؤسسان یا بنیانگذاران یک سازمان، در تثبیت فرهنگ نقش بسیار حیاتی ایفا می‌کنند. آن‌ها تبیین‌کنندگان رسالتی که سازمان باید برعهده داشته باشد، هستند؛ چون مؤسسین با ایده خاصی به تشکیل سازمان دست زده­اند، در خصوص چگونگی آن تعصب دارند.

فرهنگ سازمانی محصول و نتیجه‌ی روابط متقابل یا تعامل بین "تعصّبات و مفروضات بنیانگذاران" و "آنچه اعضای اولیه سازمان در اثر تماس با مؤسسین آموخته­اند و یا تجربه کرده­اند"، است. نحوه شکل‌گیری فرهنگ سازمانی:

 

حفظ و نگه‌داری فرهنگ سازمانی

یکی از صاحب­نظران، نقش سه عامل را در حفظ و نگه‌داری یک فرهنگ در سازمان مؤثر می‌داند. این سه عامل عبارتند از:

1.   گزینش؛ هدف صریح گزینش این است که افرادی شناسایی و استخدام شوند، که برای انجام موفقیت‌آمیز کار مورد نظر دانش، اطلاعات، مهارت و توانایی‌های لازم را داشته باشند. در این مرحله، سعی می‌شود تا کسانی به استخدام سازمان درآیند که متناسب با ارزش‌های سازمان باشند. در نتیجه، کسانی در سازمان پذیرفته می‌شوند، که دارای ارزش‌هایی باشند، که سازمان برای آن‌ها اهمیت قائل است. فرایند گزینش هر سازمان، خود، اطلاعات مهمی راجع به ارزش‌های سازمان به داوطلبان استخدام می­دهد و به کارفرما و داوطلب اجازه می­دهد، از استخدام افراد نامتناسب با فرهنگ سازمان و ارزش‌های داوطلب جلوگیری به‌عمل آید. بنابراین فرآیند انتخاب و گزینش با رد افراد بی‌اعتنا به ارزش‌های اصلی سازمان یا کسانیکه باعث از هم‌گسیختگی فرهنگ سازمان می­شوند، در حفظ و بقاء فرهنگ نقش ایفاء می­کند.

2.   مدیریت عالی سازمان؛ مدیران ارشد از طریق گفتار و کردار، هنجارها و معیارهایی را ارائه می‌کنند. این هنجارها در سراسر سازمان منتشر می‌شوند و به‌مثابه عامل کنترل‌کننده در سازمان عمل می­کنند.

3.   جامعه‌پذیری؛ پذیرش و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه‌پذیری کارکنان می‌نامند. مسئله مهم خو گرفتن افراد با فرهنگ سازمان است و آن‌را رعایت نمایند. اگر افراد، با فرهنگ سازمان آشنا نباشند، پس از استخدام، موجب مخدوش شدن باورها و عاداتی می‌شود که در سازمان رایج است. کارکنان جدید، معمولا یک دوره توجیهی می­گذرانند؛ تا بدانند چه چیزها یا کارهایی باید در سازمان انجام شود. مدیران یا همکاران کارکنان جدید، در نقش یک مربّی او را راهنمایی کرده و قالب فکری و کاری وی را پی­ریزی می­کنند.

 

 

فرهنگ­های قوی

ارزش‌های اصلی سازمان که به مقیاس وسیع، مورد توجه همگان قرار گیرد؛ معرّف فرهنگ قوی آن سازمان خواهد بود. هرقدر اعضای سازمان، ارزش­های اصلی را بیشتر بپذیرند و تعهد بیشتری نسبت به آن‌ها داشته باشند، سازمان مزبور، دارای فرهنگ قوی­تری خواهد بود. فرهنگ‌های قوی بر رفتار افراد، اثراتی شدیدتر دارند و موجب می‌شوند، جابه‌جایی کارکنان، به‌شدت کاهش یابد.

فرهنگ قوی، موجب تأیید و توافق بالایی میان اعضای سازمان، درباره اینکه سازمان به‌دنبال چیست، می‌شود. یک چنین اتفاق نظر کاملی، باعث انسجام، وفاداری و ایجاد تعهد زیاد نسبت به سازمان می‌شود. این پدیده‌ها به نوبه‌ی خود، موجب می‌شوند تا افراد، میل کمتری نسبت به ترک سازمان پیدا کنند.

 اگر محتوای فرهنگ قوی، در یک سازمان با شرایط محیطی سازمان، سازگاری و تناسب داشته ­باشد، موجب اثربخشی بیشتر خواهد شد. سازمان‌های مذهبی، گروه­های فرقه­ای و شرکت‌های ژاپنی، نمونه­هایی از سازمان‌های دارای فرهنگ‌های بسیار قوی هستند.

 

 

 

 

 

منابع

 

[1]. طوسی، محمدعلی؛ فرهنگ سازمانی، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی،1372، چاپ اول، ص3.

[2]. رضائیان، علی؛ مبانی سازمان و مدیریت، تهران، سمت، 1379، چاپ اول، ص10.

[3]. زارعی متین، حسن؛ مبانی سازمان و مدیریت رویکرد اقتضائی، تهران، انتشارات دانشگاه تهران، 1379، چاپ اول، ص276 و 277.

[4].مورهد، جی، گریفن، آر؛ رفتار سازمانی، سیدمهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران، مروارید، 1374، چاپ اول، ص402-401.

[5]. رابینز، استیفن پی؛ مدیریت رفتار سازمانی، فرزاد امیدواران و دیگران، تهران، کتاب مهربان نشر، 1385، چاپ اول، ص374.

[6]. گودرزی، اکرم و گمینیان، وجیهه؛ اصول مبانی و نظریه­های جو سازمانی، اصفهان، انتشارات جهاد دانشگاهی، 1381، چاپ اول، ص43.

[7]. حقیقی، محمدعلی و دیگران؛ مدیریت رفتار سازمانی، تهران، ترمه، 1382، چاپ دوم، ص515.

1-سبکهای رهبری و مدیریت

سبکهای رهبری و مدیریت - نویسنده علیرضا فلاحی نژاد

باسمه تعالی

 

عنوان مقاله :

سبکهای رهبری و مدیریت

درس : تئوریهای سازمان و مدیریت

 

نویسنده : علیرضا فلاحی نژاد

 

استاد :آقای دکتر مهدیان

   مقدمه‌:

   امروزه‌ موفقیت‌ و سودآوری‌ سازمانها در گرو استفاده‌ اثربخش‌ از نیروی‌ انسانی‌ است. آزمون‌ واقعی‌ به‌عنوان‌ یک‌ رهبر و سرپرست، میزان‌ مهارت‌ شما در ایجاد و حفظ‌ سازمانهای‌ انسانی است. ‌ ‌رهبری‌ و مدیریت‌ اغلب‌ یکسان‌ انگاشته‌ می‌شوند اما میان‌ آنها تفاوت‌ مهمی‌ وجود دارد. رهبری‌ فرآیندی‌ گسترده‌تر و جامع‌تر از مدیریت‌ است. مدیریت‌ نوعی‌ رهبری‌ است‌ که‌ در آن‌ دست‌یابی‌ به‌ اهداف‌ سازمانی‌ دارای‌ اهمیت‌ بیشتری‌ است. تفاوت‌ اساسی میان‌ این‌ دو مفهوم‌ منبعث‌ از کلمه‌ است. هر زمان‌ که‌ شما سعیی می‌کنید رفتار شخص‌ یا گروهی‌ را، صرفنظر از دلیل‌ آن، تحت‌ تاثیر قرار دهید، رهبری‌ صورت‌ می‌گیرد. این‌ کار ممکن‌ است‌ به‌خاطر اهداف‌ خود یا اهداف‌ دیگران‌ صورت‌ پذیرد و ممکن‌ است‌ با اهداف‌ سازمانیی سازگاری‌ داشته‌ یا نداشته‌ باشد. ‌رهبری‌ مسئولیتی است‌ که‌ باید به‌طور مداوم‌ اعمال‌ شود. از تمام‌ لحظات‌ باید خردمندانه‌ استفاده‌ شود و این‌ کار ساده‌ای‌ نیست. رهبری به‌دلیل‌ اینکه‌ با پیچیدگیها و رفتارهای‌ غیرمعمول‌ افراد سروکار دارد به‌سادگی‌ قابل‌ تعریف‌ نیست. به‌همین‌ دلیل‌ تقریباً‌ هنوز بااطمینان‌ نمی‌توان‌ عواملی‌ علی‌ موفقیت‌ رهبری در یک‌ زمان‌ و مکان‌ خاص‌ را تعیین‌ کرد. علت‌ این‌ است‌ که‌ شرایط‌ واقعی‌ زندگی‌ پیوسته‌ در حال‌ تغییر و عوامل‌ و متغیرهایی زیادی‌ به‌طور همزمان‌ اثرگذارند.   قسمت اعظم موفقیت مدیران مبتنی بر نفوذ آنان در فکر و ذهن کارکنان و اشخاص ذیربط است.برای مدیران درک و عمل به مهارتهائی که بتواند افراد را بر انگیزد و هماهنگی لازم میان شخصیت فرد و نیاز سازمان برقرار کند واجد اهمیت اساسی است .بخش عمده ی مدیریت فراهم آوردن محیط مناسب کار و گردآوری کارکنان به صورت گروههائی است که در حصول به اهداف مشترک خود وسازمان همکاری نمایند.بنابراین برای موفقیت مدیر شناخت انگیزه ها و عوامل برانگیزاننده ی آنها در کارکنان برای کار مناسب سازمان ضروری است.

رهبری چیست؟

منظور از رهبری فراگرد اثر گذاری ونفوذ در رفتار زیر دستان برای هدایت آنها در ایفای وظایف سازمانی است .رهبری در سازمانها سه ویژگی دارد 1- رهبری مستلزم وجود پیروان یا زیر دستانی است که دستورات شخص رهبر را با میل و اراده بپذیرند .2- قدرت رهبر و زیر دستان نا برابر است . 3- یک رهبر می تواند اعمال نفوذ نیز کند و بر رفتار آنها اثر بگذارد .بنابراین رهبری آن قدرت وتوانایی است که دیگران را وادار می سازد که تا با علاقه وشور وحرارت خاص اهداف سازمان را دنبال کنند . همان طور که مدیریت بدون رهبریت اثر بخشی نشاط کار را به تدریج کاهش می دهد ، رهبریت بدون مدیریت ، کارایی وسازماندهی وهماهنگی را کاهش می دهد.

 اهمیت موضوع

دنیای امروز دنیای سازمانهاست و نیروی انسانی بعنوان با ارزشترین منابع سازمانی به متولیان آن محسوب می شوند. افراد به مثابه اجزایی هستند که در حال زندگی کردن،تفکر و احساس کردن می باشد واین اجزا برای رسیدن به هدفهای خود در یک سازمان کار می کنند.باید به خاطر داشته باشیم این سازمانها هستند که به سازمان معنا و مفهوم می بخشند و زمینه ها ی تحقق اهداف سازمانی را فراهم می سازند.و نقش کلیدی منابع انسانی باعث شده برای جذب نیروهای انسانی شایسته بین سازمانه رقابت شدیدی صورت گیرد.توجه به توانائیهای ذهنی رهبر وکارکنان و خلاقیت آنان می تواند مدیریت را در کسب هدفهای سازمانی و تحقق اثربخشی و کارایی بالا موفق گرداند.

ضرورت مدیریت ورهبری

  اجزاء مختلفی مجموعاًیک نظام رابوجود می آورند،حال این سؤال مطرح است که آیا یک نظام احتماعی می تواند خود به خود و یا به طور تصادفی بین اجزاء خود هماهنگی بوجود آورد؟    نگاهی گذرا به روند تحولات تاریخ بشری بیانگر ای مطلب است که تمام پیروزی ها،شکست ها،سازندگی ها،ویرانگری ها،سعادت و شقاوت بشر در طول تاریخ مرهون رهبری های صحیح و ناصحیح است و هیچ عاملی را چون مدیریت و رهبری برای سعادت و تعالی انسان مؤثر ونافذ نمی دانند.

 

مسلماًجواب منفی است.یک نیرویی به عنوان هادی ،عامل با شعور ،آگاه ،متفکر ،مصمم ،و مشرف بر هدف باید وجود داشته باشد که بتواند بین اجراءمتفاوت و بعضاً غیر همسنخ هماهنگی و همسویی بوجود آورد .در عنوان بسیار کلی آن عامل با شعوری که اینها را دور هم جمع می کند و هماهنگی بوجود می آورد ، رهبر یا مدیر نامیده می شود، مدیر انسانی است که مجموعاًهدایت این سیستم را بر عهده می گیرد.

به طور کلی در سیستم های اجتماعی باید یک عاملی باشد که عناصر مختلف را هماهنگ کند.در نتیجه مدیریت و رهبری یک امر ضروری است،و ضرورت مدیریت و رهبری از ضرورت نظام و سیستم سرچشمه می گیرد.

در عصر حاضر موفقیت سازمان ها تا حد زیادی به کارآیی و اثربخشی مدیریت و رهبری بستگی دارد.وجود گرایش های مختلف مدیریت مانند:دولتی ،بهداشتی، صنعتی، نظامی، اداری ،بازرگانی، عمومی، آموزشی،سیاسی و غیره بیانگر اهمیت مدیریت و رهبری است.(خورشیدی،1382)

وظیفه ی اولیه ی رهبری ایجاد تغییر و حرکت است.(افجه،1388)

 

تعاریف رهبری

خورشیدی و غندالی(1380) رهبری را کوشش برای نفوذ در مردم که با علاقه و مشتاقانه برای رسیدن به اهداف گروه کوشش می کنند ،می دانند.(خورشیدی،1382)

 میچل(2007) رهبر را کسی می داند که در زمینه های زیر بر سایر اعضای گروه برتری دارد:1)هوش2) علم و فضیلت،3) قابلیت اعتماد در اعمال مسئولیت ها،4) فعالیت و مشارکت اجتماعی و 5)پایگاه اجتماعی اقتصادی.

هرسی و بلانچارد(1983) رهبری را فرایند نفوذ در فعالیت های فرد یا گروه به منظور تلاشی برای تحقق اهداف در شرایط مشخص می دانند و فرایند رهبری را تحقق متغیرهای رهبر،پیرو و موقعیت می دانند.

   رهبری؛ یعنی قدرت نفوذ در دیگران(پیروان) ،قدرت نیرویی نهفته یا پتانسیلی است که در یک پدیده یا فرد وجود دارد و می تواند در صورت نیاز از آن استفاده و آن آ به کار و انرژی تبدیل کند.(خورشیدی،1389)

نقش منابع انسانی

اولین و اساسی ترین موضوعی که در مدیریت منابع انسانی مطرح می شود،اهمیت انسان در بین سایر عناصر و عوامل سازمان است.بدون تردید،همه عناصر درسیستم اجتماعی به جای خود باارزش و مهم هستند.سازمان بدون ساختار تا حدود زیادی غیر ممکن به نظر می رسد،اگر عملیاتی پیش بینی نشود و یا ماده اولیه مناسب به سازمان نرسد،در انجام وظیفه خود دچار اشکال می شویم.اما در بین همه ی عناصر ،تنها عاملی است که بدون وجود آن سیستم اجتماعی بی معنی است.اصولاٌسیستم اجتماعی به واسطه عامل انسانی ،سیستم اجتماعی می شود.

در حقیقت ،باید گفت که سازمان اجتماعی :

1-   با فکر و نیاز انسان بوجود می آیدو تأسیس می شود.

2-   به وسیله انسان اداره می شود.

3-   نتایج یا برونداد آن به انسان برمی گردد.

ویژگیهای‌ رهبری‌ انتقالی ‌رهبری‌ انتقالی‌ (رهبری‌ تغییر) در انگیزش‌ کارکنان‌ نقش‌ بسیار مهمی‌ دارد. امروزه‌ با توجه‌ به‌ روند اخراجها، بازنشستگیهای قبل‌ از موعد و مهندسی دوباره، مسئله‌ سرپرستی‌ و انگیزش‌ کارکنان‌ به‌ بهترین‌ شیوه‌ مسئله‌ بسیار مهمی‌ است. ‌‌محققان‌ به‌طور روزافزون‌ درمی یابند که‌ کارکنان‌ در فضای که‌ رهبری‌ انتقالی (رهبری تغییر) اعمال‌ می‌شود بیشتر برانگیخته‌ می‌شوند، بهره‌وری بالاتری‌ دارند و راضی ترند. ‌‌رهبران‌ انتقالی‌ (رهبران‌ تغییر) کارکنان‌ را تشویق‌ می کنند تا مفروضات‌ اصلی و مشکل‌گشای‌ را از منظری‌ نو مورد سوال‌ قرار دهند. این‌ کار موجب‌ می‌شود تا کارکنان‌ فراتر از منافع‌ شخصی فکر کنند و به‌ منافع‌ سازمان‌ توجه‌ داشته‌ باشند. ‌‌این‌ سبک‌ رهبری، سبک‌ جدیدی‌ نیست‌ اما اخیراً‌ به‌دلیل‌ استفاده‌ اثربخش‌ آن‌ توسط‌ مدیران‌ زن، مورد توجه‌ بیشتری‌ قرار گرفته‌ است. تعدادی از محققان‌ می‌گویند که‌ رهبران‌ زن، ساختار سازمانها را به‌گونه‌ای‌ طراحی می‌کنند که‌ سمتهای‌ مقتدر کمتری‌ در راس‌ سازمان‌ باشد. این‌ سلسله‌ مراتب‌ که‌ مسطح‌تر است‌ کارکنان‌ را ترغیب‌ می‌کند تا تمام‌ تواناییهای‌ بالقوه‌ خود را فعلیت‌ بخشند.

رهبری‌ گروهی‌ ‌ ‌یکی‌ از دشوارترین‌ وظایف‌ سرپرستی، رهبری گروههای‌ کاری‌ تا آنجا است‌ که‌ با حداکثر توانایی خود کار کنند. بااستفاده‌ روزافزون‌ از گروههای‌ کاری‌ در صنعت‌ اتومبیل‌سازی‌ و صنایع‌ دیگر، لازم‌ است‌ که‌ سرپرستان‌ آموزش‌ داده‌ شوند تا رهبران‌ گروهی اثربخشی‌ گردند. موفقیت‌ یک‌ گروه‌ کاری خود کنترل‌ مستلزم‌ یک‌ رهبری‌ خردمند و با درایت‌ است. در این‌ گروه‌ کاری، کارکنان‌ مسئولیت‌ شناسایی و حل‌ مسائل، تعیین‌ اهداف‌ و در برخی موارد حتی‌ تنظیم‌ ساعات‌ کار خود را برعهده‌ دارند. اگرچه‌ چنین‌ به‌نظر می‌رسد که‌ برای‌ رهبر گروه‌ دیگر کاری‌ باقی‌ نمی‌ماند اما باید چندین‌ فعالیت‌ را انجام‌ دهد که‌ دارای‌ ماهیت‌ رهبری‌ هستند. این‌ فعالیتها عبارتند از تشخیص‌ نیازهای‌ آموزشی کارکنان، تعیین‌ زمان‌ آموزش‌ اعضاء گروه‌ و حمایت‌ همه‌جانبه‌ از گروه. حصول‌ اطمینان‌ از اینکه‌ اعضای‌ گروه‌ مهارتها و توانائیهای لازم‌ را دارا هستند از مهمترین‌ وظایف‌ رهبر است. ‌‌رهبران‌ گروهی خوب‌ تلاش‌ می‌کنند تا علل‌ تعارض‌ میان‌ اعضای‌ گروه‌ را ازمیان‌ ببرند. آنها این‌ کار را از طریق‌ ایجاد احساس‌ پاسخگویی شخصی و احساس‌ موفقیت‌ در افراد و از طریق‌ انگیزش‌ آنها انجام‌ می دهند.(ماهنامه تدبیر،120)

‌ ‌رهبری‌ اثربخش‌ و پویا مستلزم‌ داشتن‌ سه‌ نوع‌ مهارت‌ است: مهارت‌ تشخیص: یعنی‌ توانایی شناخت‌ شرایطی که‌ تلاش‌ می‌کنید آن‌را تحت‌ تاثیر قرار دهید; مهارت‌ تطبیق: یعنی‌ توانایی‌ تطبیق‌ رفتار و منابع‌ برای‌ رویارویی‌ با رویدادهای‌ پیش‌بینی‌ نشده; مهارت‌ برقراری ارتباط: یعنی‌ توانایی‌ برقراری‌ ارتباط‌ به‌گونه‌ای‌ که‌ افراد بتوانند به‌سهولت‌ درک‌ کنند و بپذیرند. اثربخشی عملکرد رهبران

کارایی و اثر بخشی عملکرد مدیران و رهبران مستلزم استفاده از مهارتهای مدیریتی است. عموماٌ توافق بر این است که مدیران ،علاوه بر دانش و تجربه لازم است که از مهارتهای ویژه ای نیز برخوردار باشند.مهارت ،عبارت است از توانایی تبدیل دانش به کنش به طوری که به یک عملکرد مطلوب منجر شود.

رابرت کاتز(1955) مهارتهای مورد نیاز مدیران و رهبران را به فنی،انسانی،ادراکی طبقه بندی کرده است.

مهارت انسانی

یعنی،داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ی ایجاد محیط تفاهم و همکاری و انجام دادن کار به وسیله ی دیگران ،فعالیت مؤثر به عنوان عضو گروه،درک انگیزه های افراد و تأثیر گذاری بر رفتار آنان . مهارت انسانی در نقطه ی مقابل مهارت فنی است.یعنی،کارکردن با مردم در مقابل کارکردن با اشیا و چیز ها.داشتن مهارتهای انسانی مستلزم آن است که شخص پیش از هر چیز ،خود را بشناسد،به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد،عقاید وافکارش بر خود او روشن باشند ،از تأثیر گفتار و کردار خویش بر دیگران آگاه باشد و بتواند محیط امن و قابل قبولی برای جلب همکاری دیگران فراهم سازد.

نظریه رهبری به عنوان مجموعه رفتاری

در این نظریه آنچه که رهبر و سرپرست انجام می دهد باعث اثربخشی بوده و موفقیت می گردد و نه خصوصیات شخصی او، بنابراین موفقیت یک رهبر یا سرپرست در آن است که چطور با دیگران ارتباط برقرار کند،چطور در دیگران انگیزه ایجاد کند،چطور کارهای خود را طرح ریزی کند،چطور و چه مقدار اختیارات خود راتفویض کند،چطور با زیردستان برخورد کند و خلاصه اینکه موفقیت رهبر به میزان نفوذ او که ناشی از رفتار و کردارش می باشد بستگی دارد.

   به عبارت دیگر طرفداران این شیوه کوشیدند با مشاهده رفتار واعمال رهبران موفق مشخص کنند که آنها با زیر دستان خود در زمینه تفویض مسئولیت ،برقراری ارتباط ،ایجاد انگیزه،اعمال نظارت و غیره چگونه رفتار می کنند.برخلاف خصایص ،رفتارها قابل یادگیری هستند و از این رو اگر افراد بتوانند این رفتار های را بیاموزند قادر خواهند بود به طور مؤثری رهبری کنند.فلسفه اساسی اسن طرز تفکر درآن است که رهبری و سرپرستی ذاتی نیست بلکه تا حد زیادی اکتسابی است و مسلماً آموزش در افزایش توانایی سرپرستان و مدیران مؤثر خواهد بود.(افجه ،1385)

پژوهش های دانشگاه اوهایو

که در آخرین سال های دهه ی 40 در دانشگاه ایالتی اوهایو به اجرا درآمد.در این پژوهش ،پژوهشگران به دنبال شناسایی ابعاد مستقل رفتار رهبری برآمدند.گرچه در ابتدا ابعاد مورد شناسایی فراوان بود،اما در نهایت به دو بعد:

الف) ابتکار عمل: حدود یا میزانی که یک رهبر ساختار نقش خود و زیردستان را برای تحقق اهداف مشخص می کند و در برگیرنده اقداماتی جهت، سازماندهی کار،روابط کاری و هدف ها است. در واقع رهبری از نظر ابتکار عمل کارهای مشخصی را برای اغضای گروه تعیین و انتظار دارد تا کارکنان در کار از استانداردهای مشخصی استفاده و به امور حیاتی و ضروری تأکید کنند.

ب) مراعات حال دیگران: منظور آن است که رهبر باید به زیردستان اعتماد متقابل داشته باشد و به عقاید و نظریه ها و احساسات آن ها توجه کند.در واقع برای آسایش زیردستان تلاش می کند و به بهبود وضع آنان می اندیشد. در واقع این نوع رهبری به زیر دستان کمک می کند تا مشکلات خود راحل کنندوبا آنان رابطه ی دوستانه و عادلانه برقرار می کند.

 نتیجه این پژوهش نشان داد رهبرانی که از نظر ابتکار عمل یا از نظر مراعات حال دیگران نمره ی بالایی دریافت کنند بیشتر از کسانی که از این بابت نمره ی پایین دریافت می کنند منجر به افزایش بهره وری سازمان و رضایت شغلی کارکنان می شوند.

پژوهش های دانشگاه میشگان

این ها نیز در پژوهش خود به دنبال تعیین ویژگی های رهبری بودند.لذا در دو بعد رفتار رهبری رادر نظر گرفتند:

الف)توجه به کارمند: این گونه رهبران به روابط بین افراد تأکید داشتند . به نیاز های شخصی و فردی زیر دستان توجه می کردند.

 ب) توجه به محصول: رهبران تولیدگرا به جنبه های تخصصی و فنی کار توجه داشتند.کارکنان را ابزاری برای تأمین اهداف می دانستند.

بدین ترتیب رهبران کارمندگرا مورد تأیید قرار گرفتند زیرا آن ها باعث افزایش تولید و رضایت شغلی کارکنان می شدند. (خورشیدی،1389)

خلاصه تحقیقات لیکرت و همکارانش در دانشگاه میشیگان

1-  رهبرانی که اثربخشی بیشتری دارند بیش از رهبرانی که دارای اثربخشی کمتری هستند با زیردستان خود روابط حمایت کننده ای داشته و احساس حرمت به نفس آنان را تقویت می کنند.

2-  رهبرانی که اثر بخشی بیشتری دارند بیش از رهبرانی که دارای اثربخشی کمتری هستند ،از سرپرستی و تصمیم گیری گروهی بیش از سرپرستی و تصمیم گیری فردی استفاده می کنند.

3- رهبرانی که اثر بخشی بیشتری دارند بیش از رهبرانی که دارای اثربخشی کمتری هستند ،هدفهای عملکرد عالیتری را تعیین می کنند.(ایمانی و همکاران،1385)

 تئوری و سبک های رهبری

در ادبیات رهبری ابتدا باید رهبر شناخته شود و سپس به تئوری های مربوط به آن پرداخت از جمله راههایی را که می توان برای شناسایی رهبر بکار برد ، عبارتند از :1ـ اینکه درباره ویژگی های شخصیتی رهبران صحبت کنیم که آنان بدین وسیله از افراد غیر رهبر متمایز می شوند .2ـ سعی شود تا رهبر براساس رفتار معرفی شود .3ـ ارائه الگوی اقتضایی که بدین وسیله کاستی های تئوری های پیشین رهبری را بر می شمارد و بدین ترتیب نتیجه تحقیقاتی را که درباره رهبری انجام شده است ، ارائه می دهند .تئوری های شخصیتی رهبریهنگامی که مارگارت تاچر نخست وزیر انگلستان  بود . وجه  رهبریت او برجستگی بیشتری داشت و همواره او را  رهبری می دانستند که دارای اعتماد به نفس ، عزمی آهنین ، با اراده ومصمم است این ویژگی ها را ویژگی های شخصیتی می نامند ، البته افراد دیگری نظیر نلسون ماندلا ، گاندی ،  فیدل کاسترو  وسر آمد همه آنها امام خمینی بود که به عنوان رهبران فرهمند ، پر شور و با جسارت یا تعالی بخش می نامند .در 10 سال گذشته به ویژگی های شخصیتی (یک بار دیگر ) توجه زیادی شده است . ولی از نخستین سالهای دهه 1940 این موضوع کمتر مورد توجه قرار گرفت .کسانی که بین سالهای 1960تا 1994 برروی رهبری تحقیق کرده اند بیشتر به شیوه های رهبری توجه نمودند .

 

تئوری های اقتضایی رهبری

باب نایت ، سر مربی تیم بسکتبال دانشگاه ایندیانا است و پیوسته بازیکنان را مورد تهدید قرار می دهد وتنها به کار ونتیجه کار توجه می کند . مقامات دانشگاهی ، وسایل ارتباط جمعی و مدیریت داشگاه هم از او وحشت دارند . ولی این شیوه کار در تیم ایندیانا موفق بوده است . این مربی یکی از کسانی است که از نظر برد وباخت پرونده بسیار جالبی دارد و به عنوان یکی از مربیان بسیار فعال در بسکتبال دانشگاه ها شناخته شده است . ولی آیا اگر همین مربی دبیر کل شورای امنیت بود یا مسئول طرح ریزی نرم افزاری در شرکت میکرو سافت بود ، به همین اندازه موفق می شد . وشیوه رهبری اوکار ساز واقع می شد؟احتمالاً نه ! چنین مواردی باعث شده است که پژوهشگران به جنبه های انعطاف پذیری رهبران توجه کنند . 

تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد 

   یکی دیگر از متــــــــداول ترین الگوهای رهبری بـــــه وسیله دو پژوهشگر بنــــام های  پاوول هرسی و کن  بلانچـــــــــارد  ارئـه شده ، و آن را تئوری رهبری  مبتنی بـــــر مـوقعیت نامیدند . در تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت ، به 2بعد رهبری که مورد نظر فیدلر بود توجه می شود . یعنی رفتار رهبر از نظر طرفداری ازکار یا طرفداری از کارمند . ولی این دو پژوهشگر گامی فراتر می نهند وبه این نکته توجه می کنند که این رفتارها در یکی از دو انتهای طیف قرار می گیرند و سپس آنها را در هم می آمیزند وچهار سبک رهبری را برمی شمرند ؛  یعنی : دستور دادن ـ عرضه کردن ـ مشارکت دادن ـ واگذار کردن اختیار . اینک به شرح آنها می پردازیم .1-  دستور دادن : که این شیوه به شدت طرفدار کار وبی توجه به کارمند است . دراین روش رهبر نقش زیر دستان را    تعیین می کند وبه افراد می گوید چگونه وچه وقت ودر کجا وچه کاری را باید انجام دهند . در این شیوه رهبریروی     دستورالعملها تاکید زیادی می شود .2-     عرضه کردن : به شدت طرفدار کار وبه شدت طرفدار کارمنداست.رهبردستورالعملهای مربوط به کارها وبخشنامه های مربوط به حمایت از کارکنان صادر می کند .3-     مشارکت دادن : به شدت طرفدار کارمند وبی توجه به کار است . رهبر وپیروان او در فرایند تصمیم گیری مشارکت می کنند . ایفای نقش رهبر آسان می شود ویک سیستم ارتباطی قوی بوجود می آید .4-     واگذاری اختیار : بی توجه به کار وبی توجه به کارمند . درمورد کار ودر زمینه حمایت از کارکنان ، رهبر هیچ دستورالعمل یا بخشنامه ای صادر نمی کند .

تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضاء

در تئوری مزبور چنین استدلال می شود که رهبر در اثر فشار های زمانه می کوشد تا با گروه کوچکی از زیر دستانش یک رابطه ویژگی برقرار کند . او یک گروه صمیمی تشکیل می دهد که آنها را گروه « غیر رسمی یا خود مانی » می نامند .اعضای این گروه مورد اعتماد هستند و از امتیازات ویژه ای برخوردارند . کسی نمی دانــــــد که رهبران چگونه برخی افراد را به عنوان اعضای « خودمانی » بر می گزینند . ولی مدارک وشواهد زیادی وجود دارد که رهبران چنین می کنند ؛ زیرا آن افراد از نظر جنس ، سن و شخصیت با آنان سازگاری بیشتری دارند ، یا این که آنان با اعضای « رسمی » تجانس زیادی ندارند .

تئوری مسیر ــ هدف

 این تئوری به وسیله یک پژوهشگر به نام رابرت هاوس ارائه شد . تئوری مزبور یک الگوی اقتضایی از رهبری است . هنگامی که تحقیقات دانشگاه ایالتی اهایو در حال انجام شدن بود ، این تئوری پایه ریزی شد . در آن دانشگاه روی شیوه رهبری تحقیق می شد . آن پژوهشگران می خواستند در یابند که چه شیوه ای از رهبری از نظر همکاری اعضاء وتامین هدفهای سازمان موفقیت آمیز تر است .پایه واساس تئوری مزبور بر این قرار گرفته که وظیفه رهبر این است که پیروان و زیر دستان خود را در جهت تامین هدفها یاری دهند .

تئوری اسنادی  رهبری 

 همانگونه که می دانیم تئوری اسنادی به کسانی مربوط می شود که می کوشند روابط علی ومعلولی را درک کنند . هنگامی که چیزی اتفاق می افتد ، آنها می خواهند آن را به چیز دیگری نسبت دهند . از دیدگاه رهبری ، تئوری اسنادی بیانگر این مطلب است که رهبر تنها چیزی است که مردم آن را به چیز دیگری نسبت دهند . پژوهشگران با استفاده از چهار چوب اسنادی متوجه شدند که افراد با فراست ،ساعی ، کوشا ، پرخاشگر ، دارای درک قوی وانگیزه جاه طلبی ، شایسته رهبری هستند . یعنی شیوه رهبرانی که از نظر ابتکار عمل ورعایت حال دیگران کردن ، نمرات بالایی را می گیرند ، دارای ویژگی هایی هستند که معرف یک رهبر خوب است ، یعنی صرف نظر از موقعیت ، کسانی که در این دو مورد در سطح بالایی قرار گیرد ، به عنوان بهترین رهبر به حساب می آید .

تئوری رهبری فرهمند

تئوری رهبری فرهمند در دامنه تئوری اسنادی قرار دارد . اساس سبک رهبری فرهمند ، عواطف واحساسات ، وفاداری و سطوح عملکرد بالاست . برای بیشتررهبران از جمله امام خمینی ، پاپ ،کاسترو ، و...می توان از اصطلاح رهبران فره مند استفاده کرد . در ذیل به بعضی از ویژگی های رهبران فره مند اشاره شده است :1-       اعتماد به نفس2-     دیدگاه : این یک هدف آرمان گرایانه است که آینده را بهتر از وضع موجود متجلی می سازد . هر قدر بین هدف آرمانی ووضع موجود بیشتر اختلاف باشد ، احتمال آن زیاد تر است که پیروان آن را به دیدگاه خارق العاده رهبر نسبت دهند .3- قدرت بیان 4-     اعتقاد راسخ به هدف 5-     رفتار خارق العاده 6-     عامل تغییر : رهبران فرهمند را به عنوان عاملانی می پندارند که موجب تغییرات اساسی می شوند ،آنها در زمره افرادی نیستند که نسبت به حفظ وضع موجود قانع باشند .7-       شناخت محیط

رهبری معامله ای

  در رهبری معامله ای ، رابطه داد وستدی با دیگران وجود دارد . این نوع رهبر ی مشخص می کند که به چــــه چیزی می خواهد دست پیدا کند یا چه کاری می خواهد انجام دهد ، و تصمیم می گیرد که به افراد با گروه های قدرتمند چـــــــه می تواند بدهد  تا آن خواسته ها را تایید کنند .مثال زیر سبک عملیاتی این دسته از رهبران را روشن می کند . مثال 1 : یک مدیر مدرسه می خواهد که معلمان مدرسه ، جلسات اولیا ـ مربیان  را داوطلبانه ، عصر ها برگزار کنند . زیرا که والدین به خاطر اشتغال روزانه ، فقط در این موقع می تواند در مدرسه حضور یابند . پس از اطلاع از برنامه مدیر ، عده زیادی از معلمان اعتراض می کنند که چون جلسات پیشنهادی مدیر ، خارج از ساعات کار رسمی آنها تشکیل می شود و از سوی دیگر حق الزحمه ای بابت این جلسات پرداخت نمی شود ، لذا  در خواست او را قبول نخواهند کرد .پس از مذاکره مدیر مدرسه ورئیس منطقه آ.پ. با معلمان ، همه موافقت می کنند که تشکیل جلسات در زمان پیشنهادی موجب رضایت والدین خواهد شد و روابط آنها را با مدرسه تحکیم خواهد کرد . ولی قبل از هر گونه اقدامی برای تشکیل جلسات با موافقت رئیس منطقه ، داد وستدی بین معلمان ومدرسه صورت می گیرد که به موجب آن ،مقرر می گردد که ساعات حضور معلمان در جلسات ملاقات اولیا ـ مربیان ، از ساعات حضور موظف روزانه آنها کسر گردد .

 

رهبری تعاملی

رهبری تعاملی در جستجوی این است که از طریق توجه به علایق شخصی کارمندان ، انگیزه را در انان ایجاد می کند . اصول و قواعد آن براینست تا از طریق فرایند معامله این انگیزه را ایجاد سازد .بعنوان مثال دارندگان شرکتهای تجاری ، در ازای تلاشی که کارمندان انجام می دهند . دستمزد وموقعیت اجتماعی می دهند و... رهبر ی تحولی رفتار خود آنگونه انجام می دهد تا بتوتند انتظاراتی که از کارمندان دارد براورد سازد . 

رهبری تحولی 

رهبری تحولی شکلی از رهبری است که زمان وقوع آن هنگامی است که مدیران علایق کارمندان وآگاهی وپذیرش اهداف وعملکرد گروه را گسترش می دهند . این نوع رهبری در مقابل رهبری تعاملی قرار دارد .رهبری تحولی براساس تغییر ، نوآوری وکار آفرینی بنا نهاده شده است رهبری تحولی نیز بر مدیریت سطح عالی توجه دارد .

در ادامه شش سبک رهبری اشاره شده است که در بین مدیران بررسی شده کشف کرد و همچنین تحلیل کوتاهی از اثرات هر سبک بر روی جو شرکتی ارائه شده است:

  1) رهبر پیشتاز ویژگی برتری و خود راهبری را برای تیم مدل سازی کرده و از اعضا انتظار دارد این ویژگی ها را از خود به نمایش گذارند. این سبک را در یک جمله این طور می توان خلاصه کرد: «اکنون، از رویه من پیروی کنید». سبک پیشتاز زمانی بهترین کارکرد را خواهد داشت که تیم از قبل دارای انگیزه و مهارت باشد و رهبر به نتایج سریع نیاز داشته باشد. با وجود این، در صورت استفاده گسترده از این سبک ممکن است اعضای تیم در هم شکسته شده و انگیزه آن‌ها از بین رود.

  2) رهبر اقتدارگرا تیم را در جهت یک چشم انداز مشترک سازمان دهی کرده و بر روی اهداف نهایی تمرکز می کند و نحوه انتخاب روش ها را به خود اعضا واگذار می کند. این سبک را در یک جمله این‌گونه می توان خلاصه کرد: «همراه با من حرکت کنید». سبک اقتدارگرا زمانی بهترین عملکرد را خواهد داشت که تیم به دلیل تغییر شرایط به یک چشم انداز جدید نیاز دارد، یا زمانی که به راهنمایی صریحی نیاز ندارد. رهبران اقتدارگرا یک روحیه کارآفرینی و اشتیاقی را برای مأموریت تیم تحریک می کنند. این سبک زمانی مفید نخواهد بود که رهبر با تیمی از متخصصان کار می‌کند که دانش بیشتری از او دارند.

  3) رهبر پیوندجویانه تلاش می کند پیوندهای عاطفی ایجاد کند که باعث خلق یک احساس تعلق و پیوند با سازمان برای اعضا شود. این سبک را در یک جمله این‌گونه می توان خلاصه کرد: «افراد در جایگاه نخست قرار دارند». این سبک پیوندجویانه در زمان‌های استرس که هم تیمی ها نیاز دارند از یک رویداد ناگوار التیام پیدا کنند بهترین عملکرد را خواهد داشت، یا زمانی که تیم نیاز دارد اعتماد از دست رفته را دوباره بسازد. این سبک نباید به طور منحصر به فرد مورد استفاده قرار گیرد، زیرا صرفاً تکیه بر تحسین کردن می تواند باعث پرورش عملکرد متوسط و کمبود حس جهت یابی اعضا شود.

  4) رهبر آماده ساز (پرورش دهنده) افرادی برای آینده پرورش می دهد. این سبک را در یک جمله این‌گونه می‌توان خلاصه کرد: «این پیشنهاد را امتحان کن». این سبک زمانی بهترین عملکرد را خواهد داشت که رهبر قصد دارد به هم تیمی ها کمک کند نقاط قوت شخصی برای خود ایجاد کنند که باعث بهبود عملکرد کلی آن‌ها شود. این سبک زمانی ضعیف ترین عملکرد را خواهد داشت که هم تیمی ها در مقابل تغییر یا یادگیری مقاومت می کنند، یا اگر رهبر شایستگی کافی نداشته باشد.

  5) رهبر اجبارگر از هم تیمی ها تبعیت فوری انتظار دارد. این سبک را در یک جمله این‌گونه می توان خلاصه کرد: «به دستورات من عمل کن». این سبک در زمان بحران بهترین عملکرد را خواهد داشت، مثلاً زمانی که تلاشی برای تصاحب شرکت انجام می‌شود، یا در مدت یک وضعیت اضطراری واقعی مانند یک توفان یا آتش سوزی. این سبک همچنین می تواند برای کنترل یک مشکل سودمند باشد زمانی که همه اقدامات دیگر با شکست مواجه شده اند. با وجود این، تقریباً باید در همه شرایط دیگر از این سبک پرهیز کرد زیرا می تواند باعث ایزوله شدن افراد و از بین رفتن انعطاف پذیری و نوآوری آن‌ها شود.

  6) رهبر دموکراتیک از طریق ایجاد مشارکت، اجماعی بین افراد ایجاد می کند. این سبک زمانی بیشتر مؤثر است که رهبر نیاز دارد همه اعضای تیم را در یک تصمیم گیری، برنامه، یا هدف مشارکت دهد، یا زمانی که او دارای تردید بوده و به ایده های جدیدی از طرف هم تیمی های لایق خود نیاز دارد. این سبک در یک وضعیت اضطراری بهترین انتخاب نخواهد بود، شرایطی که زمان دارای برای دلیلی دیگر دارای اهمیت بوده یا زمانی که هم تیمی ها به اندازه کافی آگاهی نیستند تا راهنمایی به رهبر پیشنهاد دهند.

نتیجه

  هنر رهبری همانند علوم دیگر هر روز در حال گسترش است و تئوری های مختلفی در رابطه با بهبود عملکرد رهبری ارائــــه می شود که هر کدام  یک نوع شیوه و روش خاص را ارائه می کند. موارد فوق قسمتی اندک از تئوری های موجود در حیطه رهبری است که ذکر شد ، اما امروزه رهبری را می توان موفق نامید  که به اقتضای زمان ومکان تئوری خاصی را در امر هدایت کارکنان وانجام امور بکار برد .     برای رسیدن به مقام رهبری ، مدیران باید این دیدگاه را رها کنند ، که اگر بخواهم کار درست پیش برود باید خودم آن را انجام دهم . حقیقت این است که در میان کارکنان کسانی هستند که این کارها را حتی بهتر از مدیر می توانند انجام دهند . و مدیرانی که قادر به فراگیری این درس نیستند توانایی خود را در رهبری محدود می کنند.رهبر ی مستلزم حضور فعال است . رهبری پرداختن به خویشتن را برنمی تابد آنان که به خود می پردازند ،  سرانجام آسیب دیده و از کار می افتند .  تنها با هدایت افراد در قبول مسئولیت ودر پی مسئولیت وهرگز به خود باز نگشتن است که می توان از اندوه های تنهایی مدیر عامل بودن خلاص شد .  

منابع

علاقه بند،علی.(1386).مدیریت عمومی،تهران:نشر روان

علاقه بند،علی.(1390). مبانی نظری و اصول مدیریت آموزشی.نشر روان

میرکمالی،سید محمد .(1383).مبانی مدیریت منابع انسانی،انتشارات یسطرون

نکوئیان،نوذر.(1388). سال سیزدهم،شماره 120 ماهنامه تدبیر،

استیفن پی رابینز – ترجمه علی پارسیان وسید محمد اعرابی- رفتار سازمانی  – انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی

اشرف حیدری ونصرت ا.. خادمی- تئوری های رهبری و رهبری در گروه - انتشارات شهر اب 1371

جری هرمن - جانیس ال هرمن - مترجم دکتر علی علاقه بند- برنامه ریزی تغییر و نوگردانی در مدیریت آموزشی – 1384- انتشارات ارسبارانصالحی محمد - یوسفی رضا – مدیریت عمومی – انتشارات گنج هنر  - 1379

میر کمالی  سید محمد – رهبری و مدیریت آموزشی  - انتشارات رامین – 1373

افجه ،سید علی اکبر.(1388).مبانی فلسفی و تئوری های رهبری ورفتار سازمانی،تهران:انتشارات سمت

ایمانی،محمد نقی.(1385).مدیریت از آغاز تا پست مدرن،تهران:نشر فرهنگ سبز

بهرنگی،محمدرضا.(1380).مدیریت آموزشی و آموزشگاهی،تهران:نشر کمال تربیت

خورشیدی،عباس.(1389).رفتار سازمانی با رویکرد پژوهشی،تهران:انتشارات یسطرون

خورشیدی،عباس.(1382).مدیریت و رهبری آموزشی،تهران:انتشارات یسطرون

 

 

 

 

 

 

5  سئوال طرح شده از متن  مقاله :

 

همکاران گرامی شما هم 5 سوال همراه جواب در مقاله خود طرح نماییدتا در پایان ترم اگر استاد قبول کند از این سوالات امتحان بگیرد

1 - تعریف رهبری را از نظر هرسی و بلانچارد بنویسید .     

جواب =

هرسی و بلانچارد(1983) رهبری را فرایند نفوذ در فعالیت های فرد یا گروه به منظور تلاشی برای تحقق اهداف در

شرایط مشخص می دانند و فرایند رهبری را تحقق متغیرهای رهبر،پیرو و موقعیت می دانند.

 

‌ 2-  ‌رهبری‌ اثربخش‌ و پویا مستلزم‌ داشتن‌ سه‌ نوع‌ مهارت‌ است آنها را بنویسید.

جواب =

 مهارت‌ تشخیص: یعنی‌ توانایی شناخت‌ شرایطی که‌ تلاش‌ می‌کنید آن‌را تحت‌ تاثیر قرار دهید; مهارت‌ تطبیق: یعنی‌ توانایی‌ تطبیق‌ رفتار و منابع‌ برای‌ رویارویی‌ با رویدادهای‌ پیش‌بینی‌ نشده; مهارت‌ برقراری ارتباط: یعنی‌ توانایی‌ برقراری‌ ارتباط‌ به‌گونه‌ای‌ که‌ افراد بتوانند به‌سهولت‌ درک‌ کنند و بپذیرند.

3- سه سبک مدیریت و رهبری را بنویسید .

جواب=

1-سبک هنجار مدار : با تکیه بر بعد هنجاری به انتظارات سازمان اهمیت می دهد.

2- سبک فرد مدار    : به بعد شخصی تاکید دارد و انگیزه ها و نیازهای فردی کارکنان سازمان را مورد توجه قرار می دهد به جای وابسته بودن به مقررات سازمان به افراد سازمان وابستگی دارد .

3- سبک موقعیت مدار : سبکهای سازمان مدار و فرد مدار را نمی توان گفت که یکی خوب است و دیگری بداست بلکه خوب و بد بودن آنها به موارد کاربردشان بستگی دارد که این سبک مطلوب و عقلانی است . زیرا تشکیلات نظامی را نمی توان با سبک فرد مدار ادره کرد و همچنین یک موسسه ی علمی را نمی توان با سبک سازمان مدار و تحت مقررات اداری به کار واداشت .

س 4 - تئوری های اقتضایی رهبری را توضیح دهید .

جواب =

 باب نایت ، سر مربی تیم بسکتبال دانشگاه ایندیانا است و پیوسته بازیکنان را مورد تهدید قرار می دهد وتنها به کار ونتیجه کار توجه می کند . مقامات دانشگاهی ، وسایل ارتباط جمعی و مدیریت داشگاه هم از او وحشت دارند . ولی این شیوه کار در تیم ایندیانا موفق بوده است . این مربی یکی از کسانی است که از نظر برد وباخت پرونده بسیار جالبی دارد و به عنوان یکی از مربیان بسیار فعال در بسکتبال دانشگاه ها شناخته شده است . ولی آیا اگر همین مربی دبیر کل شورای امنیت بود یا مسئول طرح ریزی نرم افزاری در شرکت میکرو سافت بود ، به همین اندازه موفق می شد . وشیوه رهبری اوکار ساز واقع می شد؟احتمالاً نه ! چنین مواردی باعث شده است که پژوهشگران به جنبه های انعطاف پذیری رهبران توجه کنند . رابطه بین شیوه رهبری واثر بخشی بیانگر این است که تحت شرایط، الف) شیوه X  مناسب است ولی اگر شرایط B  برقرار شود ، آن شیوه رهبری کار ساز تر واقع می شود وبرای شرایط C   هم شیوه رهبری Z مناسب تر است . ولی شرایط A .B .C   چگونه اند ؟توجه به این موضوع که اثر بخشی رهبری به فلان موقعیت بستگی دارد ، یک موضوع است و توانایی در شناسایی شرایط موقعیتی ،  موضوع دیگری است . برای شناسایی وتفکیک متغیرهای تعدیل کننده (موقعیتی ) چندین راه ارائه شده ،که نسبت به بقیه، موفقیت آمیز تر بوده است . در نتیجه این راهها یا روش ها شهرت بیشتری یافتند . ما از میان آنها پنج روش را بر می شماریم . که عبارتند از : الگوی فیدلر ـ تئوری موقعیتی هرسی وبلانچارد ـ تئوری تبادل نظر مدیر با اعضاء ـ الگوی مسیر – هدف ـ الگوی مشارکت مدیریتی

س 5 - رهبر اجبارگر چه ویژگیهایی دارد بیان کنید .

جواب =

  از هم تیمی ها تبعیت فوری انتظار دارد. این سبک را در یک جمله این‌گونه می توان خلاصه کرد: «به دستورات من عمل کن». این سبک در زمان بحران بهترین عملکرد را خواهد داشت، مثلاً زمانی که تلاشی برای تصاحب شرکت انجام می‌شود، یا در مدت یک وضعیت اضطراری واقعی مانند یک توفان یا آتش سوزی. این سبک همچنین می تواند برای کنترل یک مشکل سودمند باشد زمانی که همه اقدامات دیگر با شکست مواجه شده اند. با وجود این، تقریباً باید در همه شرایط دیگر از این سبک پرهیز کرد زیرا می تواند باعث ایزوله شدن افراد و از بین رفتن انعطاف پذیری و نوآوری آن‌ها شود.

موفق باشید