علیرضا فلاحی نژاد

" تئوری آشوب " - ایران مخلصی

آشوب درلغت به معنی درهم آمیختگی،آشفتگی و بی نظمی است و مترادف آن در مکانیک یاتلاطم می باشد. این واژه به معنی فقدان هرگونه ساختاریا نظم است و معمولا در محاورات روزمره آشوب وآشفتگی نشانه بی نظمی و سازمان نیافتگی به نظرآورده می شود  و جنبه منفی دربردارد. اما در واقع با پیدایش نگرش جدید و روشن شدن ابعادعلمی ونظری آن امروزه دیگر بی نظمی وآشوب به مفهوم سازمان نیافتگی، ناکارایی و در هم آمیختگی تلقی نمی شود بلکه بی نظمی وجود جنبه های غیر قابل پیش بینی و اتفاقی در پدیده های پویاست که ویژگی خاص خود را داراست . بی نظمی نوعی نظم غایی در بی نظمی است(الوانی ودانایی فرد:1384)

تئوری آشفتگی یا آشوب برای اولین درسال 1965توسط دانشمندی به نام ادوارد لورنز در هوا شناسی بکار برده شد و آنرا به یک علم تبدیل نموده وسپس درحیطه تمام علوم ومباحث تجربی ،ریاضی، رفتاری،مدیریتی و اجتماعی وارد شده واساس تغییرات بنیادی درعلوم بویژه هواشناسی ، نجوم، مکانیک، فیزیک ، ریاضی، زیست شناسی، اقتصاد ومدیریت را فراهم آورده است.

      هیلز در سال 1990آشوب یا بی نظمی را اینگونه تعریف می کند:"بی نظمی و آشوب نوعی بی نظمی منظمی منظم یا نظم در بی نظمی است.بی نظم از آن رو که نتایج آن غیر قابل پیش بینی است ومنظم بدان جهت که از نوعی قطعیت برخوردار است."

       بی نظمی در مفهوم علمی یک مفهوم ریاضی محسوب می شود که شاید نتوان دقیق آن را تعریف کرد اما می توان آن را نوعی اتفاقی بودن همراه با قطعیت دانست. قطعیت آن به خاطر آن است که بی نظمی دلایل درونی دارد و به علت اختلالات خارجی رخ نمی دهد واتفاقی بودن به دلیل آنکه رفتار بی نظمی، بی قاعده و غیر قابل پیش بینی دقیق است.

نظریه آشوب دارای ویژگیهای منحصر به فرد است که بازتاب بسیار مهمی نیز در مدیریت ایجاد کرده است،به طوریکه این ویژگیها ضربه های جدی بر پیکره پارادایم سنتی مدیریت وارده آورده است و می رودتا اساس پارادایم تازه ای را در مدیریت و سایر علوم مرتبط شکل دهد.این ویژگیها عبارتند از:

1-اثر پروانه ای

2-سازگاری پویا

3-جاذبه های غریب

4-خود مانایی

اثرپروانه ای: لورنس درتحقیقات خود با شگفتی به این نتیجه رسید که یک تغییر جزیی در شرایط اولیه معادلات پیش بینی کننده جوی، منجر به تغییرات بسیار شدید درنتایج حاصل آنها می گردد.به عبارت دیگرطبق اثر پروانه ایی ،تغییر جزیی درابتدا منجر به یک تغییربسیار بزرگ درپایان کار خواهد شد بدین مفهوم که مثلا اگرپروانه ای در پکن پر بزند ممکن است بر اثر این پر زدن ابری حرکت کرده ودر نیویورک طوفانی ایجاد شود.

کاربرد اثر پروانه ای درمدیریت این است که بر اساس این ویژگی یک تغییرکوچک در شرایط اولیه کار می تواند تغییرات بنیادی واساسی درنتیجه کارایجاد کند.اثر پروانه ای،توجیهی عقلایی و کامل از رفتارها و تصمیمهای مدیران کار آفرین و خلاق و موفق به دست می دهد که با یک حرکت مناسب و کم انرژی توانسته اند موجبات تحول و دگرگونی های عظیم و توفیق های شگرفی را برای سازمان فراهم  آورند.یک اندیشه خلاق همچون بال زدن یک پروانه می تواند درمسیری آنچنان کارساز و انرژی آفرین باشد که طوفان وتحول برپا کند واز یک اندک بسیاربسازد.در مورد اثر پروانه ای می توان به مثال مشارکت مردم در فعالیت ها اشاره کرد. سازمانی که قادر باشد از یک نقطه کلیدی یعنی تمایل و مشارکت مردم استفاده کند و آنان را به مشارکت در فعالیتهای خود فرا خواند،قادر خواهد شد تا حرکات عظیمی را با این اهرم تحقق بخشد.

 در مدیریت نیز همچون زندگی ،این امر محرز است که یک سلسله از اتفاقها می تواند نقطه ای از بحران را به بار آوردکه تغییراتی کوچک را بزرگ نماید.در نظریه آشوب یا بی نظمی اعتقاد بر این است که در تمامی پدیده ها نقاطی وجود دارند که تغییری اندک در آن موجب تغییراتی عظیم خواهد شد.

سازگاری پویا:

سیستمهای بی نظم در ارتباط با محیطشان مانند موجودات زنده عمل می کنند ونوعی تطابق و سازگاری پویا بین خود و محیط پیرامونشان ایجاد می کنند.

جاذبه های غریب:

جاذبه ها انواع مختلف دارند مانند جاذبه نقطه ثابت (توقف پاندول ساعت یا حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش با شعاع یکسان به شکل دایره)جاذبه دور محدود ،جاذبه گوی مانند و جاذبه  غریب یا بی نظم.  جاذبه های غریب بر خلاف جاذبه های قبلی که نوعی نظم و قابلیت پیش بینی داشتند،بی نظم هستند و به همین خاطر برخی آنها را جاذبه های بی نظم نیز نامیده اند. همه آنچه که ما در نظر اول بی نظم و آشوبناک می بینیم دردراز مدت و با تکرار الگوی منظمی ازخود نشان می دهند.

خودمانایی:

درتئوری آشوب ،نوعی شباهت بین اجزا وکل قابل تشخیص است .بدین ترتیب که هر جزیی از الگو همانند ومشابه کل می باشند. خاصیت خود مانایی در رفتار اعضای سازمان نیز می تواند نوعی وحدت ایجاد کند ،همه افراد به یک سو و یک جهت وهدف واحدی نظر دارند.

تصمیم گیری درشرایط آشوب

درنگرش سنتی مدیریت ،تصمیم گیری فرآیندی است قابل پیش بینی و عدم موفقیت درتصمیم گیری یا ناشی از فقدان اطلاعات ویا ناشی از محدودیت فنون پیش بینی است.

یکی ازمدلهایی که در پاسخ به شرایط کنونی مطرح شده مدلی است که آن را اصطلاحا ظرف زباله نام نهاده اند که شاید اشاره ای به نظمی و در هم و بر هم بودن شرایط تصمیم گیری باشد. برخی از علما این مدل را برای سازمان های امروزی مناسب دیده اند که شامل بی نظمی های سازمان یافته اند. این مدل را ابتدا سه نفر به نامهای کوهن، مارچ والسن طراحی کردند.آنان با استفاده از این مدل می خواستند تصمیم گیری در شرایط بسیار مبهم و بی نظم را توصیف کنند. این مدل در واقع پیش فرضهای مدلهای عقلایی وسیاسی را زیر سئوال برده و عدم حساسیت آنها به شرایط مبهم و بی نظم را دلیل بی اعتباری آنها دانسته اند.

رهنمودهایی برای مدیریت وشرایط آشوب یا آشفتگی

پنج رهمنود یا توصیه به منزله ی پنج اصل اولیه برای مدیریت در شرایط آشوب بر شمرده می شود:

1-باز اندیشی در مفاهیم سنتی مدیریت:

ساختارهای سلسله مراتبی در نظام هایی که دائما در معرض تغییرات و بی نظمی هستند چه جایگاهی می تواند داشته باشد؟در نظامی که پیش آمدها تصادفی و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می کند ،طرح ریزی چه مفهومی خواهد داشت؟آیا به این معنی نیست که کسی سغی کند مسیر پیچ در پیچی را با حرکت بر روی یک خط راست طی کند؟نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام را دارد که دیگر نمی توان از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده ،همانند آنچه در طراحی پلها یا ساختمانها به کار گرفته میشود، سازمانها را اداره کرد. مدیران باید بیاموزند که رخدادها وتغییرات در جریان زمان ظهور می کنند و مدیران خود نیز بخشی از این تغییر هستند.آنها باید به جای طرح ریزی و کنترل به شکل سنتی ،به روان سازی فر آیند تغییر بیاندیشند.

2-هنر تغییر:

سیستم های پیچیده و آشوب دائما بین جاذبه های مختلف اسیرهستند.این وضعیت تا آنجا ادامه می یابدکه یکی از جاذبه های جدید بتواند بر جاذبه های مسلط غالب شود. پس از آن مجددا سیستم به سوی نقاط بحرانی حرکت می کند و فاز در گیری شروع می شود و در این مسیر فرایند تکامل پیموده می شود.

هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد ،باید توجه کنید که یک یا چند فرآیند متعادل کننده مخفی مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان ونحوه انجام امور است. رهبران آگاه به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات در سازمان و در هم شکستن مقاومت ها در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند.

3-تغییرات کوچک واثرات بزرگ:

نظامهای غیرخطی درشرایط آشوب وبحران ،نسبت به تغییرات کوچک وجزیی بسیارحساس بوده ومیدانند که کوچکترین نوسانات واختلالات در آنها دراثر تقویت در کل نظام تشدید شده و می تواند منجر به تغییرات بزرگ شود. این ویژگی که به اثرپروانه ای معروف است برای مدیران حامل این پیام است که :برای انجام تغییرات بزرگ نیاز به دستگاههای عریض و طویل نیست بلکه باید نقاط حساس وتعیین کننده را پیدا کرد و آنگاه با اعمال تغییری کوچک سازمان را به سوی تغییرات بزرگ هدایت نمود.

4-نقش مدیران:

 درسیستمهای پیچیده امکان طرح ریزی وپیش بینی دقیق عملیات سیستم وجود ندارد. شکلها و وضیعتها خود ظهور می کنند ونمی توان آنها را تحمیل کرد مدیران تنها قادرند که زمینه های بروز جاذبه مطلوب را فراهم نمایند یا اینکه پارامترهایی که بر روند تکاملی سیستم موثر هستندرا تغییر دهند.مدیران باید با اصول و مفاهیمی همچون خود سازماندهی ،سازمان های یاد گیرنده، گروههای خود گردان ،توانمند سازی ،سازمان های هوشمند واستعاره هایی همچون ارگانیسم زنده ،مغز وهولوگرام  که با این پارادایم وارد ادبیات مدیریت شده اند آشنا شوند.

5- یادگیری هنر جور سازی (کلاژ):

استعاره کلاژ به معنی درهم آمیختن ،ازجمله استعاره های سازمانی است که اخیرا وارد متون مدیریت شده است. کلاژ هنری است که در آن با کنار هم قرار دادن اشیاء، قطعات، تصاویر، طرحها و اجزا نا همگون و متضاد هویتی نو، وبدیع و با معنی می سازند. امروزه مدیران با نظامهای پیچیده که دارای وجوه متعدد، متفاوت، درگیر و پویا است روبرو هستند. بنابراین برای طراحی و هدایت سازمان در اقیانوس امواج تغییرات، تنها از یک ساختار ،یک سبک و یک نگرش و یک راهبرد کاری ساخته نیست. به همین جهت آنها باید بطور مداوم در حال جور سازی ریخت سازمان به شکل مقتضی و مناسب باشند. شکل سازمان دارای ماهیت تکاملی است و دائما از جاذبه ای به جاذبه ای دیگر تغییر می کند ومدیران در این مسیر با چالش جور سازی اجزای سازمانی روبرو هستند. قطعات سازمانی باید چنان در هم آمیخته شوند که جاذبه مسلط نمایانگر هویت و نظامی موزون ،کارا ، بدیع و زاینده باشد و این یکی از چالشهای امروزی است که مدیران با آن روبرو هستند.